Hoe een efficiënt team bouwen

 

Twee hoofden zijn beter dan één.” We hebben allemaal het oude adagium gehoord dat teamwerk aanmoedigt, maar wat doet samenwerken nu echt voor je? Verkopers gedijen bij gezonde concurrentie, maar soms is het gebruik van teamwork op de werkplek een beter antwoord voor het binnenhalen van die verkoop.

In zijn eenvoudigste definitie is een team een groep mensen die verbonden zijn voor een gemeenschappelijk doel. Maar meer dan een groep verbonden mensen, is een team een authentieke verbinding met anderen die een echt gevoel van saamhorigheid, betekenis en doel voor alle betrokkenen met zich meebrengt. Het is uiteindelijk binnen een team waar mensen inzicht krijgen in anderen terwijl ze hun eigen sterktes, potentieel, capaciteit en invloed vormgeven.

Sterke, goed-functionerende teams vertonen vaak drie kenmerken.

#1 De teamleden hebben een gevoel van psychologische veiligheid.

#2 De teamleden hebben een gevoel van emotionele veiligheid en kunnen hun gevoelens uiten, om hulp vragen, en een relationele, sociale, en persoonlijke band met elkaar hebben.

#3 Teamleden krijgen een gevoel van persoonlijke betekenis en doel binnen het team.

Een succesvol team samenstellen is meer dan een groep mensen vinden met de juiste mix van professionele vaardigheden.

De afgelopen jaren heb ik met verschillende soorten teams samengewerkt; teams die goed werkten, teams die disfunctioneel waren, teams die worstelden… In mijn blog deel ik graag een aantal tips met je hoe je een sterk functionerend team kan samenstellen.

 #1 Maak een plan

Allereerst heb je een duidelijk en meetbaar doel nodig voor wat je wilt bereiken.

Goed aanwerven is niet genoeg

Als je genoeg managers vraagt naar hun leiderschapsstijl, zal je waarschijnlijk een aantal van hen horen zeggen: “Ik neem de beste mensen aan en ga uit hun weg.” Een zin die logisch is op een bepaald niveau. Het inhuren van de juiste mensen is natuurlijk het belangrijkste onderdeel van het opbouwen van een sterk team, en delegeren om mensen meer autonomie te geven is een krachtige motivator. 

Maar het managen van een team is niet zo eenvoudig. Leiders moeten een veel meer hands-on rol spelen om ervoor te zorgen dat de groep goed samenwerkt en gefocust blijft op de juiste prioriteiten.

Maak een duidelijk plan

Leiders zijn hun teams een antwoord schuldig op dezelfde vraag die jonge kinderen vaak aan hun ouders stellen voordat ze een lange rit gaan maken: “Waar gaan we heen en hoe komen we daar?” Met andere woorden, wat is het doel en hoe gaan we de vooruitgang onderweg meten?

En dat klinkt misschien eenvoudig, maar het is vaak één van de grootste uitdagingen waar teams, divisies en bedrijven voor staan. Hoe ziet succes eruit? Als je een scorebord zou opstellen om het succes in de tijd bij te houden, wat zou het dan meten?

Het probleem begint vaak wanneer leiders vijf, zeven of vijftien prioriteiten beginnen op te noemen, dit is immers veel te veel. Het bepalen van deze prioriteiten en hoe ze gemeten gaan worden is misschien wel de belangrijkste taak van een teamleider, omdat het meeste werk dat iedereen doet zal voortvloeien uit deze doelen. Die prioriteiten moeten net zo zorgvuldig op elkaar worden afgestemd als de baan van een raketlancering, want zelfs de kleinste misrekening kan een team na verloop van tijd uit koers brengen.

Een gedeeld scorebord

Een ander voordeel van een eenvoudig plan is dat het een gedeeld doel creëert dat de neiging van mensen om zich te identificeren als onderdeel van kleinere groepen zal compenseren. Denk bijvoorbeeld aan een voetbalteam. Er zijn veel “onderdelen” binnen een team – aanvallers, verdedigers en middenvelders. Maar omdat het doel van het team duidelijk is, en er een extern scorebord is om de voortgang bij te houden, is er een groter gevoel van “wij” in het team dan de “wij en zij” dynamiek die vaak collega’s in bedrijven verdeelt.

Bij gebrek aan dat eenvoudige, gedeelde scorebord, zullen mensen hun eigen manieren verzinnen om hun succes te meten.

Je voelt je misschien als een kapotte plaat…

Als je eenmaal een eenvoudig plan hebt, moet je je team blijven herinneren aan de prioriteiten, ook al voelt dat soms repetitief. Mensen moeten vaak iets een paar keer horen voordat ze het echt onthouden.

 

#2 Regels van de weg

Je hebt een reeks waarden, gedragingen en culturele richtlijnen nodig, zodat iedereen weet hoe hij moet samenwerken.

Creëer de cultuur van je team

Alle gezinnen hebben waarden, zelfs als ze niet expliciet worden besproken.  Er zijn bepaalde gedragingen die worden aangemoedigd en ontmoedigd – als verkeersregels – voor hoe iedereen met elkaar zal (proberen te) omgaan en zijn tijd zal besteden.

Teams zijn niet veel anders. Breng een groep mensen samen om aan om het even welk project te werken, en ze zullen een eigen cultuur ontwikkelen, en die zal even uniek zijn als de mensen in de groep.

Als leider kun je een laissez-faire aanpak kiezen en hopen dat het team na verloop van tijd goed op elkaar aansluit. Of je kunt zoeken naar mogelijkheden om enkele gezamenlijke richtlijnen op te stellen voor hoe mensen zullen samenwerken.

Er zijn geen shortcuts voor het snel ontwikkelen van de culturele waarden van een team. In sommige gevallen zie ik oprichter van een bedrijf ze uitreiken aan de werknemers. In andere gevallen zie ik het management de oefening overlaten aan de werknemers om er een bottom-up verhaal van te maken.

…En blijf erbij

Het belangrijkste is dat het team of het bedrijf zich houdt aan de waarden die het heeft geformuleerd, in plaats van alleen maar de oefening uit te voeren en mensen te laten promoveren, ook al druist hun gedrag regelrecht in tegen de regels van de weg.

Een paar andere valkuilen om te vermijden:

– Maak je lijst van waarden niet te lang. De meeste mensen kunnen niet meer dan drie dingen herinneren.  Bovendien moeten de waarden niet alle potentieel menselijk gedrag, goed en slecht, vertalen. Concentreer je op de dingen die uniek zijn voor de groep of organisatie, en die een goed geheugensteuntje zijn om iedereen op één lijn te houden en vooruit te helpen.

– Specifiek is beter dan vaag. In heel veel organisaties worden er woorden gebruikt die op verschillende manieren kunnen geïnterpreteerd worden, zoals integriteit.  Net deze brede begrippen vormen een probleem omdat iedereen hier een andere definitie van heeft. De woorden zijn te ambigu en zorgen hierdoor voor wrijving in plaats van dat ze mensen verenigen.

 

#3 Toon respect

Als teamleden zich niet gerespecteerd voelen, zullen ze niet gemotiveerd zijn om hun beste ideeën – en hun beste zelf – naar het werk te brengen.

De gevolgen van een slechte baas

Helaas hebben de meesten van ons in de loop van hun carrière voor minstens één slechte baas gewerkt (en soms voor meerdere).

Ze hebben vaak dezelfde slechte neigingen. Ze luisteren niet. Ze doen aan micro-management. Ze zijn niet te vertrouwen. Ze zien werknemers slechts als pionnen om hen te helpen hun doelen te bereiken. Ze wijzen met de vinger in plaats van hun fouten toe te geven. Ze stelen krediet voor de prestaties van het team. Ze kleineren mensen in het bijzijn van hun collega’s. Ik kan (helaas) nog wel even doorgaan…

Dat soort behandeling zet mensen in een defensieve houding en ze beginnen onbewust een deel van hun zelfbeeld te controleren bij de deur voordat ze gaan werken. En het betekent dat als ze een baanbrekend idee hebben voor het team, ze wel twee keer nadenken voor ze het delen, uit angst dat het zal worden afgewezen. In zo’n omgeving is innovatie moeilijk, zo niet onmogelijk.

Zet de toon

Het is ongelooflijk belangrijk voor leiders om een toon te zetten, en het gedrag te modelleren dat je wil zien in het team.  Als leider vervul je nu éénmaal een voorbeeldfunctie, gedraag je daar ook naar.  Vertoon zelf het gedrag dat je wil zien bij je teamleden en je zal zien dat dit automatisch zal overgenomen worden.

 

#4 Het gaat om het team

Een team is sterker wanneer iedereen zijn individuele rol vervult.

Verantwoordelijkheid werkt twee kanten op

Mensen met respect behandelen is onderdeel van het tweerichtingsverkeer om teamwerk te bevorderen. Tegelijkertijd moeten leiders ook iedereen in hun team verantwoordelijk houden voor hun werk en rol in het team.

Walk the talk

Cultiveer een cultuur waarin mensen gewaardeerd worden die doen wat ze zeggen.  Het is belangrijk om mensen in je team te hebben die doorzetten.  Op deze mensen kan je rekenen, je hebt minder managementlagen nodig en de communicatie loopt veel makkelijker.

 

#5 Voer gesprekken

Moeilijke discussies zijn niet bepaald leuk, maar wel noodzakelijk voor een succesvol team.

Een groot deel van het verantwoordelijk houden van mensen voor hun werk is de bereidheid om openhartige discussies te voeren over problemen en misverstanden die onvermijdelijk ontstaan tussen collega’s.

Maar het is een feit dat de meeste managers er alles aan doen om deze “volwassen gesprekken” te vermijden. Dat is begrijpelijk. Ze kunnen onaangenaam zijn, en de meeste mensen brengen liever goed dan slecht nieuws. Bovendien weet je nooit precies hoe iemand op feedback zal reageren. Daarom worden problemen vaak onder de mat geveegd, en misschien maanden later behandeld in een jaarlijks functioneringsgesprek.

Een van de slimste tips voor het voeren van dergelijke gesprekken is ervoor te zorgen dat je “niet over de schreef gaat”.

Dat betekent dat je nooit uitspraken moet doen die veronderstellingen bevatten over de beweegredenen achter iemands gedrag. In plaats daarvan moet je aan jouw kant van het net blijven en alleen praten over wat je waarneemt en je eigen reacties en gevoelens. Op die manier is het moeilijker voor mensen om hun stekels op te zetten .

Stel verwachtingen voor feedback

Hoe vaak mensen feedback geven is net zo belangrijk als hoe ze het doen. Sommige leiders vertellen hun werknemers van tevoren dat ze hen vaak feedback gaan geven. Op die manier schrikken werknemers niet zo erg als ze feedback krijgen, en staan ze meer open om het te horen en ernaar te handelen.  En onthoud dat men “negatieve” feedback veel makkelijker aanvaardt wanneer er regelmatig ook “positieve” feedback gegeven wordt.  Vergeet dus zeker dat schouderklopje niet af en toe te geven.

De gevaren van e-mail

Dit laatste punt lijkt misschien niet zo belangrijk als de andere, maar e-mail kan een toxisch effect hebben op de cultuur.

Het probleem begint met het feit dat in e-mails vaak de toon en context ontbreken om duidelijk te maken wat de afzender denkt. Zo kan een eenvoudige e-mail verkeerd worden geïnterpreteerd, onrust veroorzaken of een boze reactie uitlokken. Als gevolg daarvan kan e-mail de lijm die de relaties tussen collega’s vormt, vaak beschadigen in plaats van helpen opbouwen.

Veel organisaties zijn zich bewust van de gevaren van e-mail en zijn daarom expliciet over de regels waaraan mensen zich moeten houden. Een meningsverschil mag bijvoorbeeld nooit langer duren dan twee e-mails. Daarna moet je de telefoon pakken, of iets doen wat niet gebruikelijk is – opstaan van je bureau en persoonlijk met je collega gaan praten.

 

Eenvoudig … in theorie

Als er één overkoepelend thema is dat als een rode draad door deze blog loopt, dan is het wel dat de meeste problemen in teams kunnen worden opgelost door collega’s openhartig tegenover elkaar te laten zijn en respectvolle, openhartige gesprekken te voeren.

Dat klinkt eenvoudig, maar helaas is eenvoudig vaak heel erg moeilijk.