Selecteer een pagina

Hoe een angstcultuur in je organisatie ontstaat 

“We verlaten allebei het bedrijf.” Haar ogen liepen vol tranen toen ze dit tegen me zei. “Ik wil dit bedrijf alleen maar zien groeien en slagen, maar ik kan er niet langer deel van uitmaken.” De betraande vrouw legde aan me uit hoe de CEO van de jonge startup ongenaakbaar, onvoorspelbaar, humeurig en – op zijn slechtst – angstaanjagend was. Zij en haar nu echtgenoot, die elkaar hadden ontmoet en verliefd waren geworden terwijl ze voor de startup werkten, hadden besloten om samen te vertrekken. Ze vertelde me dat dit gevoel niet enkel bij hen leefde, maar bij vele anderen in het bedrijf. Blijkbaar intimideerde de CEO niet alleen dit jonge koppel, maar ook veel van de werknemers aan wie hij leiding gaf.

Het houdt me al lang bezig.  Hoe het komt dat zo veel mensen werken in een bedrijf en voor een baas waar ze bang voor zijn.  Zo bang dat ze hun mond niet meer durven open doen, ze het toelaten dat het eigenheid verloren gaat, ze stoppen met leren en ze uiteindelijk diep ongelukkig worden.  En hoe het komt dat leidinggevenden zo een angstcultuur creëren. Welke onzekerheden zitten hier achter.

Een zekere mate van “angst” op de werkplek kan als gezond worden beschouwd. Werknemers moeten op een gezonde wijze wat vrees hebben voor het feit dat ze gedisciplineerd of ontslagen kunnen worden als ze hun werk niet goed doen, regels overtreden of het beleid negeren, enzovoort. Maar dit soort angst is een beetje anders. Waar we het hier over hebben is een cultuur van angst; een omgeving waarin werknemers doodsbang zijn om ook maar een kleine misstap te maken uit angst voor straf of vernedering, waar ze bang kunnen zijn om vragen te stellen of hun ideeën te delen. Op dat moment wordt angst ongezond, contraproductief en kan het ertoe leiden dat goede werknemers vertrekken.

Veel mensen denken dat we onze emoties buiten het werk moeten houden – of in ieder geval dat onze gevoelens geen invloed mogen hebben op het werk dat we doen. Maar onze emoties beïnvloeden ons voortdurend, zowel op het werk als thuis, en een van de sterkste, meest primaire emoties is angst.

Als we bang zijn, beïnvloedt dat alles wat we doen en voelen, en we kunnen de emotie niet onderdrukken met louter wilskracht. Hoewel we worden aangemoedigd om onze angsten op het werk te verbergen, of te doen alsof ze niet bestaan, is angst voor velen van ons een dagelijkse realiteit, die een tol eist van individuen, teams en organisaties.

Deze blogpost gaat in op het fenomeen angst: wat veroorzaakt het, waar leidt het toe, en wat bestendigt het op een werkplek. Verder zal ik een aantal symptomen van een angstcultuur in organisaties geven. In een tweede vervolgbericht zal ik praktische manieren onderzoeken waarop we met angst op het werk kunnen omgaan.

Angst kost veel energie en vermindert het vermogen om te functioneren op elk niveau, van individuen tot teams tot hele organisaties.

Angst is een ongemakkelijk, onwelkom gevoel en vaak proberen we het te vermijden.  Dit veroorzaakt veel verschillende soorten disfunctioneel gedrag, zoals verwijten maken, het vermijden van risico’s of het verbergen van problemen om er goed uit te zien.

Angst is vaak een cultureel taboe – vooral voor leiders. Veel mensen erkennen niet dat ze bang zijn en worden in plaats daarvan boos of teruggetrokken. Diezelfde mensen zijn meestal ook niet in staat om met angst bij anderen om te gaan.

 

Waar zijn we bang voor – en waarom?

Zelden heb ik een leider ontmoet die zegt dat het zijn bedoeling is om met angst te leiden. Het is meestal een onbedoeld gevolg, waarbij iemand zich de impact van zijn gedrag niet heeft gerealiseerd. De meeste mensen erkennen de negatieve impact van angst en geven de voorkeur aan een cultuur gebaseerd op vertrouwen – maar het is gemakkelijk voor iedereen, vooral voor leiders, om onbedoeld af te glijden naar gedragingen die angst oproepen.

Er zijn verschillende dingen waar we op het werk bang voor kunnen zijn:

– Sociale pijn, b.v. mishandeld of buitengesloten worden van een groep, of uitgelachen worden

– Verlies van status

– Verlies van waardering

– Verlies van werk, economische onzekerheid

– Verlies van identiteit

– Angst om anderen kwaad te doen

Onze hersenen zijn er specifiek op ingesteld om bedreigingen te herkennen, en als we een bedreiging gewaarworden, is angst een natuurlijke menselijke reactie. In feite zijn we vijf keer meer afgestemd op bedreigingen dan op beloningen. Dit feit heeft ervoor gezorgd dat de mens als soort kon overleven; door het geritsel in de struiken te herkennen als een bedreiging en weg te rennen, gaven we onszelf een betere overlevingskans.

In moeilijke zakelijke situaties of wanneer er sprake is van hoge druk of grote veranderingen, voelen veel mensen zich bedreigd en bang, wat heel natuurlijk is. Er is niets mis mee om jezelf de angst te laten voelen – het is het onvermogen om angst te herkennen en ermee om te gaan dat problemen veroorzaakt.

 

Meer druk, meer stress

Druk beïnvloedt mensen ook op een andere manier: hoe meer druk mensen voelen, hoe meer ze gestrest raken. Natuurlijk reageren mensen op verschillende manieren op stress, maar een gemeenschappelijk aspect van alle stressgedrag is een vermindering van ons vermogen om met anderen om te gaan. Dit leidt tot meer wrijving, conflicten en terugtrekking, en mensen hebben minder vaak het gevoel dat ze uit interactie halen wat ze nodig hebben.

Bovendien vergroot stress onze behoefte aan steun en positieve interacties, terwijl het ons vermogen om anderen te steunen vermindert. Dit creëert een ongelukkig domino-effect: de hoeveelheid sociale pijn in de organisatie neemt toe terwijl de stressniveaus stijgen.

Het valt niet te ontkennen dat we sociale dieren zijn, en sociale pijn voelt net zo erg als fysieke pijn. Het gevolg is dat mensen lijden en hun best doen om sociale pijn te vermijden, wat leidt tot meer isolement, zwakkere banden tussen mensen, en meer angst.

 

Een cultuur van angst wordt geboren

Een cultuur van angst kan ontstaan wanneer externe bedreigingen toenemen, wanneer grote veranderingen plaatsvinden, of wanneer stressniveaus om welke reden dan ook worden verhoogd. Het kan ook ontstaan door ongezonde interacties binnen een organisatie, zoals een cultuur die schreeuwen en respectloos gedrag toestaat. Als de angst die dit veroorzaakt niet op een constructieve manier kan worden aangepakt, kan deze zich verspreiden van het ene team naar het andere.

Naarmate de angst toeneemt, voelen mensen zich minder energiek en ervaren ze minder vertrouwen en gemeenschapszin, waardoor ze minder goed in staat zijn om effectief te functioneren, te reageren op externe bedreigingen en de nodige veranderingen door te voeren. Het spreekt voor zich dat dit de cultuur van angst versterkt, waardoor het een vicieuze cirkel wordt. En dit heeft onvermijdelijk een negatieve invloed op jouw bedrijfsvoering en het psychologisch welzijn van je medewerkers.

Angst kan zich op vele manieren in een organisatie manifesteren, maar het treedt meestal op met een trickle-down effect, waarbij ineffectieve leiders schrikaanjagende tactieken gebruiken om het gedrag van werknemers te controleren.

Zoals ik al eerder aanhaalde, het bijzondere is dat leiders die proberen mensen verantwoordelijk te houden door middel van angst, zich misschien niet realiseren dat ze dat doen. Of, als ze het opzettelijk doen, kunnen ze proberen te beargumenteren dat angst dingen gedaan krijgt. De waarheid is dat het gebruik van angst als drijfveer alleen zorgt voor korte termijn motivatie en korte termijn wrokkige naleving.

Wanneer werknemers boos worden op het leiderschap, stijgen de stressniveaus en het personeelsverloop, terwijl de tevredenheid en het geluk op de werkplek sterk afnemen.

 

Het identificeren van een op angst gebaseerde cultuur

Sommige op angst gebaseerde tactieken liggen voor de hand, zoals het geven van een straf voor slechte prestaties. Andere, zoals een gebrek aan communicatie, zijn moeilijker te identificeren als je je er niet eens van bewust bent dat er een ongeadresseerd probleem is.

Hieronder staan enkele veel voorkomende kenmerken van op angst gebaseerde culturen:

 

1. Er zijn dingen waar je niet over praat, niet over kunt praten, of waar je je niet prettig bij voelt

Datgene wat we weten en ons gedwongen voelen om er niet over te praten omdat de gevolgen misschien niet “prettig” zijn.  Werknemers leren van acties uit het verleden, en als ze getuige zijn geweest van ontslagen, demoties, herstructureringen of ontslagen zonder duidelijke en gegronde reden, dan is de boodschap die wordt uitgezonden: Dit kan iedereen overkomen, zelfs jou.

In een psychologisch veilige cultuur is geen enkel probleem verboden terrein, en werknemers voelen zich op hun gemak als ze problemen met de leiding bespreken. Confrontatie vindt plaats wanneer dat nodig is, en feedback wordt direct gegeven.

 

2. Fouten van werknemers worden beantwoord met een soort straf of ongewenste consequentie

In plaats van werknemers te steunen in hun ontwikkeling, zullen ineffectieve leiders proberen hun prestaties te verbeteren met op angst gebaseerde tactieken zoals bedreigingen, verschillende vormen van intimidatie, passief agressief gedrag zoals de zwijgbehandeling, geheimhouding of manipulatie. In een psychologisch veilige omgeving worden mislukkingen beantwoord met steun en ontwikkelingskansen. Leiders zijn transparant en gebruiken coaching gesprekken om werknemers te helpen hun eigen persoonlijke waarden en verlangens te identificeren die hun ontwikkeling zullen bevorderen.

 

3. Leiders zijn aan het micro-managen

Een leider die een micromanager is, is een angstig leider. Ze zijn zelden tevreden over de te leveren prestaties en pikken kleine details op die de tijdlijnen van projecten kunnen vertragen en werknemers ontmoedigen. Ze kunnen twijfelen aan het vermogen van werknemers om taken uit te voeren en zijn bang om nieuwe taken te delegeren, wat een domper zet op ontwikkelingskansen. Effectieve leiders die een psychologisch veilige omgeving willen creëren, zullen werknemers vertrouwen en autonomie schenken en fungeren als een ondersteunende gids voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

 

4. Silo en/of eenrichtingscommunicatie

Gezonde culturen hebben top-down, bottom-up, en afdeling overschrijdende communicatie. Als gesprekken slechts in één richting plaatsvinden of helemaal niet plaatsvinden, belemmert dit transparantie en openheid, wat het moeilijker maakt om een gevoel van vertrouwen in het leiderschap binnen een organisatie te creëren. Leiders en werknemers moeten op één lijn zitten als het gaat om feedback – het is een tweerichtingsgesprek. Leiders moeten feedback geven aan werknemers, en werknemers moeten zich veilig voelen om feedback te geven aan leiders.

Hoewel de volledige lijst van op angst gebaseerd gedrag uitgebreider is dan wat ik hier heb opgesomd, zijn dit enkele van de voornaamste boosdoeners. Als je een van deze gedragingen hebt ervaren, is het tijd om een verandering in jouw organisatie door te voeren.

In mijn volgende blogpost zal ik een aantal effectieve tactieken aanreiken waarmee je aan de slag kan gaan binnen jouw organisatie.