Selecteer een pagina

Tips om de angstcultuur in een organisatie te verwijderen

 

In mijn vorige blogpost sprak ik over de angstcultuur die in vele bedrijven, ook vandaag nog, heerst.  Deze angstcultuur werkt verlammend richting medewerkers en zal je op de lange termijn dan ook zuur opbreken.

Ik kreeg heel veel reacties op het blogartikel en heel veel vragen gingen dan ook over hoe je met deze angstcultuur moet omgaan, hoe je deze kan verbreken.  In deze vervolg blogpost geef ik een aantal tips hoe je dit met succes kan aanpakken.

Met het coronavirus en een economische recessie op komst, is de hoeveelheid druk en dreiging die mensen ervaren op een recordhoogte. Daarom is het vermogen om goed met angst om te gaan nu actueler dan ooit.

Vooral in een drukkende situatie als deze, hebben we werk te doen op drie verschillende niveaus. Ten eerste kunnen we onze eigen stressniveaus verlagen en onze eigen veerkracht verbeteren. Ten tweede kunnen we de interactie op teamniveau verbeteren. En ten derde kunnen we de druk verminderen met acties op het niveau van de organisatie.

Hier kijk ik naar de praktische dingen die we kunnen doen om de interactie binnen een team te verbeteren. Wanneer we gestresseerd zijn, voelen we minder empathie, en ons vermogen tot interactie is verminderd. Daardoor ontstaan er meer conflicten en andere problemen binnen teams.

Leiders hebben vaak hun handen vol aan resultaten en wat er gedaan moet worden. Ze hebben niet noodzakelijk de capaciteit om zich te concentreren op hoe dingen gedaan worden, specifiek in termen van de kwaliteit van interacties binnen het team. In hiërarchische organisaties in het bijzonder, zijn teamleiders misschien niet eens in staat om zich te richten op het “hoe”. Er is gewoon niet genoeg vertrouwen tussen hen en het team.

 

Hoe de cyclus te doorbreken

Er zal altijd druk van buitenaf zijn, grote veranderingen en slechte interactie op het werk, dus zal er ook altijd angst zijn. Om het ontstaan van een feedbackloop te stoppen, moeten organisaties leren hoe ze angst kunnen erkennen en ermee kunnen omgaan. Dit is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat:

– We zijn niet gewend om over gevoelens te praten op het werk

– Angst is een ongemakkelijk gevoel

 Schaamte is vaak verbonden met gevoelens van angst

– Angst is vaak een cultureel taboe, vooral voor leiders

Hoe vreemd het ook mag klinken, de angst voor angst is vaak erger dan de angst zelf. Een cruciale stap is om het veilig te maken om bang te zijn. Als dat eenmaal is gebeurd, verliest angst zijn macht en kun je handelen met minder stress, angst en twijfel – gewoon zoals je bent, veilig en geborgen.

Op individueel niveau kunnen we leren leven met angst door onze veerkracht en emotionele intelligentie te ontwikkelen. Op team- en organisatieniveau vereist het doorbreken van de cultuur van angst dat we onze angsten samen onder ogen zien en ons richten op het verbeteren van de interactie.

 

Angst kan overal ontstaan

Jaren geleden werkte ik in een leiderschapsteam als een interne teamcoach. In een van de teamvergaderingen begon het hoofd van het team fel te reageren; hij viel verbaal een andere collega aan die een presentatie hield.

Ik vroeg om een pauze en leidde een één-op-één gesprek met de leider. Ik kwam erachter dat hij moe en gefrustreerd was; hij had niet goed geslapen en was uit een zeer negatieve sessie met zijn baas gekomen.

Na de pauze vroeg ik iedereen hoe ze zich voelden over het incident, en hoe ze verder wilden gaan. De leider legde ook zijn moeilijke situatie uit en verontschuldigde zich voor zijn overreactie. Als team hebben we geleerd dat het niet erg is als iemand, zelfs de leider, zijn geduld verliest; we kunnen het als team aan. Het incident bracht ons dichter bij elkaar en we kwamen er sterker uit. We waren in staat om de situatie in stukken te breken en te bespreken wat ons in de eerste plaats angst had aangejaagd.

Dit is echter niet de manier waarop dingen meestal gaan. De leider verontschuldigt zich misschien bij de persoon die wordt aangevallen, of soms zelfs dat niet. Het team zal dan leren dat het gevaarlijk is om de baas boos te maken en zal zich niet langer veilig voelen. Na elk incident zullen alle teamleden – niet alleen diegenen die aangevallen werden – leren voorzichtiger te zijn en zich te verbergen voor een mogelijke confrontatie. Dat wil zeggen, ze zullen handelen uit angst.

 

Interventies die iedereen kan doen

Iedereen kan ingrijpen in een moeilijke situatie binnen een team. Het vereist wel enige moed en veel oefening, en in het begin kan het moeilijk zijn om te beslissen hoe in te grijpen. Mijn aanpak omvat vijf stappen:

  1. Kalmeer (indien mogelijk)
  2. Vertel hoe je je voelt  (“Ik ben boos/teleurgesteld/angstig…”)
  3. Deel wat je waarneemt of denkt zonder te oordelen  (“Het lijkt wel of we in kringetjes ronddraaien”, “Dit helpt me nu niet.”)
  4. Ga na hoe anderen zich voelen    (“Voelt iemand anders zich ook zo?”, “Hoe zie jij het?”)
  5. Deel je wensen of behoeften  (“Kunnen we bespreken hoe we nu verder gaan en wat spelregels afspreken?”, “Kunnen we om beurten praten zonder anderen te onderbreken?)

Uiteraard kan het moeilijk zijn om een angstcultuur in je eentje te doorbreken, maar binnen je team kan je zeker het verschil maken.  Ik verwijs hier graag naar Rob Bogosian die in zijn boek “ Breaking Corporate Silence” spreekt over 8 signalen van stilte (en dus angst). Hij geeft meteen ook voor signaal een actie die jij als leider kan toepassen om deze stilte te doorbreken.

Signalen van stilte Praktijken die “stem” aanmoedigen Vragen om jezelf als leider te stellen
Medewerkers lijken niet bereid om suggesties tot verandering voor te stellen.

Vraag het volgende aan je teamleden: “Als je 1 ding zou kunnen veranderen aan wat we vandaag doen, wat zou het dan zijn?”

Vraag ieder van hen om te antwoorden, wacht 45 seconden met spreken.  Je kan ook vragen om het antwoord op te schrijven/

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers hebben aangegeven dat het zinloos is om ideeën aan te reiken aan management. Wanneer een voorstel wordt gemaakt, maar niet geïmplementeerd, contacteer dan de bedenker.  Leg uit wat je beviel aan het idee, wat de beslissing name criteria waren en de reden van de beslissing.  Bemoedig en ga actief op zoek naar nieuwe input van deze medewerker.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers geloven dat het veiliger is om hun ideeën voor zich te houden. Als je een idee hoort dat halfbakken lijkt, gebruik dan opbouwende taal om tot een betere oplossing te komen.  Vraag bv: Hoe ga je om met…? Haal een idee nooit naar beneden en lever zeker nooit kritiek in een publieke setting.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden dat het zelden een verschil maakt om ideeën te verbetering voor te dragen. Vraag regelmatig aan jouw medewerkers naar 1 ding wat binnen hun controle ligt dat kan verbeterd worden.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het riskant om zich uit te spreken en ideeën ter verbetering voor te stellen bij het management. Vraag tijdens je volgende teammeeting om 2-3 dingen neer te schrijven die zouden veranderd moeten worden door het senior management die een impact hebben op hoe dingen gedaan worden. Bespreek de punten en verkrijg een akkoord over 2-3 punten waarvan je kan afspreken dat jij ze aan jouw baas zal geven ter overweging.  Dit is geen harde verbintenis, maar een belofte om hen een stem te geven bij jouw baas.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang om zelfs relevantie informatie te delen met het management. Het veranderen van deze praktijk vereist een collectieve en aanmoedigende reactie van de leider op informatie die ongewenst is om te horen. Richt je aandacht op de relevante informatie en druk je dankbaarheid uit aan de boodschapper.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het veiliger om relevante feiten over werk gerelateerde problemen te verzwijgen dan deze te bespreken. Vraag de volgende keer dat een medewerker een probleem bespreekt, wat volgens hem de oorzaak is.  Vraag tenminste 3 keer “waarom” om er zeker van te zijn dat je de oorzaak te pakken hebt.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang dat het te risicovol is om oplossingen voor te leggen aan het management.

Het “risico” dat samenhangt met kennisoverdracht is meestal het gevolg van het zien of horen van een collega die de gevolgen heeft ondervonden van het presenteren van een oplossing naar boven.  Helaas kan ook jou schuldig bevonden worden door associatie (met het hoger management).  Deze culturele waarheid biedt je het hoofd door alle risico-reacties te vermijden, zoals:

–        Dat zal nooit werken

–        We hebben dat al geprobeerd

–        Je begrijpt het misschien niet

Luister gewoon zonder oordelen.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Try it and track it ® van Dr. Rob Bogosian

Beoordeel hoe uw organisatie reageert

Hoewel individuele acties een belangrijk onderdeel zijn van het welzijn van een team, zijn ze niet voldoende als de organisatorische praktijken falen. Vooral als het gaat om het omgaan met problemen en mislukkingen, hebben maatregelen die door een organisatie worden genomen een enorme impact op de hoeveelheid angst die mensen voelen.

Wanneer zich problemen voordoen, is het voor alle leiders van vitaal belang de volgende vragen te stellen om te begrijpen hoe organisatorische praktijken het gedrag van mensen beïnvloeden: Wat gebeurt er als iemand een probleem meldt? Wordt er naar hen geluisterd en worden ze bedankt voor het melden van het probleem? Wordt er van mensen verwacht dat ze problemen zelf oplossen? Is de aandacht gericht op het vinden van de schuldigen, of op het leren van de beste manier om verder te gaan?

Enkele disfunctionele praktijken waarvan ik getuige ben geweest:

 Het vermijden van problemen.

Een leider had een motto: “Kom niet naar mij met problemen, kom naar mij met oplossingen.” Hoewel het goed is om oplossingsgericht te zijn, leidde deze aanpak ertoe dat mensen zich erg alleen voelden en niet in staat waren om problemen te melden voordat ze een oplossing hadden bedacht.

 Vragen om vaker verslag uit te brengen.

Een programmamanager vertelde me eens: “We zijn van wekelijkse rapportage naar rapportage drie keer per dag gegaan. Ik heb er niets aan.”

 Mensen onmogelijke taken geven – en iedereen vervangen die zegt dat het onmogelijk is.

Dit heeft vaak te maken met “dit moet gebeuren denken”, wat wishful thinking op zijn slechtst is. Als de leiders niet in staat zijn om verschillende scenario’s en mislukkingen te bespreken, zullen mensen snel leren om alleen te rapporteren wanneer ze slagen.

In plaats van in deze patronen van disfunctioneel gedrag te vervallen, raad ik aan om iedereen te bedanken die een moeilijke kwestie ter sprake brengt en hen gewoon te vragen wat ze nodig hebben om te helpen het op te lossen. Deze eenvoudige actie kan een enorm effect hebben op het welzijn van een organisatie als geheel.

 

Maak het veilig om angst te voelen

Angst is onvermijdelijk; het is een natuurlijke emotionele reactie op bedreiging, en er zullen altijd bedreigingen en vermeende bedreigingen zijn op een werkplek. Er is niets om bang voor te zijn: we kunnen leren ermee om te gaan op individueel, team- en organisatieniveau. Dit is van vitaal belang om te onthouden, vooral in uitdagende tijden zoals deze.

Op individueel niveau vereist constructief omgaan met angst dat je je op je gemak voelt bij angst, dat je het bij jezelf herkent en dat je anderen toestaat om het vrijelijk te uiten. Op teamniveau moet je de tijd nemen om gevoelens, conflicten en andere zaken die naar boven komen te bespreken. Als het maar even kan, zal het aanstellen van een teamcoach elk team helpen om te leren werken met angst.

Kijk op organisatorisch niveau naar de manier waarop problemen en mislukkingen worden gerapporteerd. Mensen hebben aanmoediging en steun nodig om problematische kwesties aan te pakken, om creatieve oplossingen voor hun problemen te vinden en om van mislukkingen te leren.

Wanneer het veilig is om angst te voelen, is het ook veilig om de realiteit onder ogen te zien. Bijgevolg zal het onder ogen zien van de realiteit jou en jouw organisatie helpen gedijen, zelfs onder de moeilijkste omstandigheden.