De promotie-vloek

Waarom de manier van promoveren in de meeste organisaties fout is

 Laatst begeleidde ik een management team van een vrij grote organisatie. Ik ging dus ook met hoge verwachtingen in de meeting.  Grote organisatie, slimme en competente mensen aan de top.  Maar die verwachting werd na 1 uur in de meeting met de grond gelijk gemaakt.  Er zaten in dit management team echt wel een aantal mensen die niet over de juiste competenties beschikten om een organisatie van deze grootte te leiden, laat staan te laten groeien.

Helaas is dit iets wat ik zeer vaak tegenkom in organisaties.  Men promoot mensen om de verkeerde redenen en hierdoor komen technisch zeer bekwame mensen op managementposities waarvan ze geen idee hebben hoe er aan te beginnen.

In managementtaal wordt dit ook wel het Peter Principe genoemd, naar een boek van Laurence J. Peter uit 1969.

Het Peter Principe

Volgens Dr. Peter hebben werknemers, in elke bedrijfsstructuur, de neiging om te stijgen naar rangen waar ze niet competent voor zijn. Als een individu werkt voor een bedrijf dat top-down management beoefent, dan zal hij waarschijnlijk worden gepromoveerd tot hij één rang boven zijn niveau van competentie bereikt.

Een werknemer wordt meerdere malen gepromoveerd vanwege zijn initiële competentie. Maar als hij eenmaal de hoogste positie heeft bereikt die hij kan bekleden, wordt hij incompetent omdat hij niet over de nodige vaardigheden beschikt.

Laat me een voorbeeld geven.

Stel je voor dat je als verkoopmedewerker in een organisatie werkt. Je doet echt goed werk en je haalt al je doelen. Je prestaties worden opgemerkt. Je wordt beloond met een promotie naar een senior salesfunctie. In deze rol doe je het weer goed, dus je krijgt weer een promotie.

Nu ben je een sales manager. Je nieuwe baan is heel anders. Je verkoopt niet meer – datgene waar je zo goed in bent. Nu wordt er ineens van je verwacht dat je de verkoopmedewerkers leidt. In deze nieuwe baan kom je erachter dat het managen van mensen een heel andere job is, en niet iets waar je bijzonder goed in bent.

Ineens komt je snelle klim op de bedrijfsladder tot een pijnlijke, stressvolle stilstand. Als je huidige prestaties geen promotie verdienen, zit je vast in een positie die meer vraagt dan je kunt geven. Je hebt je “niveau van incompetentie” bereikt.

Laurence J. Peter: “Kijk om je heen waar je werkt, en kies de mensen die hun niveau van incompetentie hebben bereikt. Je zult zien dat in elke hiërarchie de crème stijgt tot het zuur wordt.”

Zie je wat er gebeurt? De organisatie verliest een goede verkoper en krijgt een slechte manager. Een persoon wordt gepromoveerd tot zijn of haar niveau van incompetentie: een duidelijke lose-lose situatie.

Hoe pijnlijk dit ook klinkt (voor zowel het individu als de organisatie!), het gebeurt maar al te vaak op de werkplek van vandaag.

Factoren die het Peter-Principe aanmoedigen

De meeste instapbanen vereisen technische expertise of een speciale vaardigheid. Het Peter Principe komt vooral voor in technische industrieën waar geschoolde werknemers op natuurlijke wijze worden bevorderd tot leidinggevende functies. Dit gebeurt ondanks het feit dat de competentie van dergelijke werknemers gebaseerd is op hun technische bekwaamheid en niet zozeer op hun vermogen om leiding te geven.

Interne promotie is heel gebruikelijk. Veel werkzoekenden worden aangetrokken door bepaalde bedrijven, niet vanwege de aard van hun werk, maar vanwege het vooruitzicht op een promotie. Promotie in de meeste bedrijven is gebaseerd op de huidige prestaties van een werknemer, in tegenstelling tot het overwegen van hun geschiktheid voor de volgende.

Het Peter-principe trotseren

Er zijn echter manieren om binnen je organisatie ervoor te zorgen dat je niet in het Peter-principe vervalt.

Ik som hieronder een aantal mogelijkheden op:

#1  Verander de promotiecriteria

Het Peter Principe bestaat omdat promoties meestal gebaseerd zijn op de huidige prestaties van een werknemer. Dit heeft geen zin, zoals onderzoek duidelijk aantoont: er is een negatieve correlatie tussen de huidige werkprestaties en de toegevoegde waarde van die persoon als leidinggevende.

Daarom pas je best je promotiecriteria aan. Richt je op de beoordeling van andere kenmerken van kandidaten die beter voorspelbaar zijn voor managementsucces.

Samenwerkingservaring, leiderschapskenmerken, emotionele intelligentie en communicatieve vaardigheden zijn veel betere voorspellers en daarom veel waardevoller in het voorspellen wie de meeste waarde zal toevoegen als manager.

#2 Evalueer jouw manager

Om het Peter Principe te bestrijden is het belangrijk om te begrijpen waar er in de organisatie slecht leiderschap is. Vreemd genoeg lijken veel organisaties te denken dat de beste manier om het leiderschap van een manager te beoordelen is door het de baas van die manager te vragen.

Maar zou het niet veel zinvoller zijn om de mensen die door de manager worden geleid te vragen om het leiderschapspotentieel te beoordelen?

Schaf top-down prestatie-evaluaties af en vervangen deze door bottom-up evaluaties. En laten we duidelijk zijn, ik heb het niet over die 360 feedbackformulieren die je invult en nooit meer hoort.

Ik heb het over goede bottom-up evaluaties van managers die openlijk worden besproken binnen het team alvorens de nodige acties te ondernemen.

#3 Meerdere carrièrepaden

Een andere, maar weinig beoefende aanpak om het Peter Principe te trotseren is het creëren van meerdere carrièrepaden. Waar het vaak enkel mogelijk is om gepromoveerd te worden naar een managementpositie (verticaal dus), kan je ook promoties in andere richtingen toestaan (horizontaal).

Als je bijvoorbeeld een verdomd goede IT-ontwikkelaar bent, hoef je niet per se naar een managementpositie te gaan om “promotie” te krijgen. Met meerdere loopbaantrajecten kun je ‘opklimmen’ op een technisch spoor dat je in staat stelt je vaardigheden en talenten te ontwikkelen.

Belangrijk is dat de beloningsstructuren hierop worden afgestemd, zodat specialisten de beloning en status kunnen krijgen die ze verdienen zonder dat ze manager hoeven te worden.

Heb jij last van het Peter Principe in je organisatie?

Misschien heb je in deze blog wel een aantal kenmerken van jouw organisatie (h)erkend?  Hoe wordt promotie bij jou in de organisatie aangepakt?

Ik reik jou graag de nodige tools aan om aan de slag te gaan met progressieve manieren om mensen te promoveren.

Een vrijblijvende afspraak? Ja, graag!