Wat is een reorganisatie?

Wat is een reorganisatie?

De kans is groot dat je ten minste één en mogelijk meerdere reorganisaties in je carrière hebt meegemaakt. Reorganisaties kunnen een geweldige manier zijn om extra waarde mogelijk te maken: Twee derde van de reorganisaties levert minstens enige prestatieverbetering op. Bovendien gaan de veranderingen in het bedrijfsleven steeds sneller en komen reorganisaties ook steeds vaker voor.

Tegelijkertijd zijn er maar weinig reorganisaties die volledig succesvol zijn. Volgens een McKinsey-onderzoek dat is uitgevoerd, slaagt meer dan 80% er niet in de verhoopte waarde te leveren binnen de geplande tijd, en 10% brengt het bedrijf echte schade toe. Belangrijker nog, het kunnen verdomd miserabele ervaringen zijn voor werknemers. Onderzoek wijst uit dat reorganisaties – en de onzekerheid die ze oproepen over de toekomst – meer stress en angst kunnen veroorzaken dan ontslagen, en in ongeveer 60% van de gevallen leiden tot een merkbaar lagere productiviteit.

Daarom is het ook heel belangrijk dat je “bezint eer je begint”. 

Wat is een reorganisatie?

Reorganisatie of bedrijfsherstructurering is een term uit het bedrijfsmanagement die in het algemeen verwijst naar een bedrijf dat een van de volgende dingen doet:

– Het veranderen van de organisatiestructuur, wat kan inhouden dat direct reports naar een andere manager worden overgeplaatst, middelen worden toegewezen aan andere delen van het bedrijf, enz.

– Het veranderen van de financiële structuur, wat de verkoop van activa kan inhouden, herfinanciering van schulden tegen lagere rentepercentages, of zelfs het aanvragen van een faillissement

Soorten bedrijfsherstructurering

Er zijn een aantal redenen waarom een onderneming een reorganisatie kan ondergaan. Drie veel voorkomende soorten herstructurering zijn:

  1. Managementreorganisatie
  2. Faillissement
  3. Fusies en overnames

Managementreorganisatie

Soms kan een bedrijf vrijwillig besluiten zichzelf te reorganiseren. Een bedrijf kan ervoor kiezen om te reorganiseren om de winst te verhogen (of kosten te verlagen).

Een reorganisatie van de identiteit of het management vindt plaats wanneer een bedrijf zaken als de naam, het mission statement, het aanbod en de activiteiten aanpast. Als je dit soort reorganisatie doorvoert, kan je ook wijzigingen aanbrengen in jouw personeel, zoals het toevoegen of verwijderen van werknemers, het bevorderen van werknemers, of het verplaatsen van afdelingen.

Het wijzigen van de strategie en de activiteiten van jouw bedrijf kan resulteren in betere prestaties. Maar het kan je klanten ook in verwarring brengen. En een identiteitsreorganisatie kan je trouwe klanten kosten. Voordat je de identiteit van je bedrijf verandert, is het noodzakelijk dat je een risico-analyse uitvoert om te bepalen of de verandering echt de moeite waard is.

Faillissement

Als niets anders werkt, kunnen noodlijdende bedrijven kiezen voor een faillissementsreorganisatie. Bedrijven die deze vorm van reorganisatie ondergaan, beginnen met het aanvragen van het faillissement. Maar het bedrijf blijft operationeel.

Een faillissementsreorganisatie verlengt het leven van een bedrijf door een financiële herstructurering. Het bedrijf kan ook andere strategieën veranderen, zoals marketing, management of missie. Dit soort reorganisaties volgt steeds een formeel proces.  Het bedrijf wordt dan gedurende een periode beschermd tegen schuldeisers, en beoordeelt de faillissementsrechtbank een reorganisatieplan.

Door middel van een faillissementsreorganisatie betalen bedrijven kleinere bedragen aan hun schuldeisers. Door deze speciale regelingen probeert het bedrijf zijn schulden af te lossen. En worden de bedrijfsfinanciën het management en de bedrijfsactiviteiten geherstructureerd om het probleem in de toekomst te voorkomen.

Faillissementsreorganisatie vs. liquidatie

In tegenstelling tot reorganisatie is liquidatie een vorm van faillissement van een bedrijf waarbij het bedrijf wordt gesloten en de activa worden verdeeld om de schuldeisers te betalen.

Door middel van faillissementsreorganisatie is er hoop dat het bedrijf met succes zal blijven opereren. Als gevolg daarvan is het bedrijf nog steeds verplicht om zijn schulden af te betalen. Anderzijds worden bij liquidatie van het bedrijf veel persoonlijke en zakelijke schulden kwijtgescholden. Maar het bedrijf sluit de winkel.

Fusies en overnames

Van een fusie is sprake wanneer twee bedrijven samen een nieuw bedrijf vormen. Van een overname is sprake wanneer een bedrijf een ander bedrijf uitkoopt. Een reorganisatie is noodzakelijk wanneer een fusie of overname plaatsvindt.

Wanneer een bedrijf fuseert met een ander bedrijf, kan het nodig zijn de gebundelde krachten te herstructureren om een nieuwe identiteit te ontwikkelen. En het nieuwe gecombineerde bedrijf moet wellicht enkele werknemers ontslaan of wijzigingen aanbrengen in het management.

Als een bedrijf door een ander bedrijf wordt overgenomen, omvat de herstructurering meestal veranderingen op het gebied van personeel, management en strategie.

Is een bedrijfsreorganisatie de moeite waard?

Denk je erover om je bedrijf te reorganiseren?  Ga dan niet over 1 nacht ijs.  Wanneer een reorganisatie goed wordt uitgevoerd, kan dit een enorme boost voor je business betekenen.  Denk hierbij aan:

– Hogere winst

– Verhoogde efficiëntie

– Verlenging van de levensduur van het bedrijf

– Verbeterde strategie

– Betere financiële regelingen

Maar, wanneer een reorganisatie niet goed wordt aangepakt, kan dit zeer nadelige gevolgen hebben. En kan het ervoor zorgen dat je je bedrijf in de afgrond stort.  Een aantal van de mogelijke nadelen zijn:

– De kans dat het toch niet werkt

– Verminderd moreel van werknemers

– Verwarde klanten

– Aanzienlijke tijdsinvestering

– Tegenvallers in cash flow

 

Hoewel ik een grote fan ben van Pippi Langkous en “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”, raad ik dit in deze toch af.  Een reorganisatie op poten zetten en uitvoeren, is werk van een professional.  Neem iemand onder de arm in wie je vertrouwen hebt en die jou met raad en daad ondersteunt.

 

 

 

 

 

 

Hoe je als leider de angst uit je organisatie haalt

Hoe je als leider de angst uit

je organisatie haalt

Tips om de angstcultuur in een organisatie te verwijderen

 

In mijn vorige blogpost sprak ik over de angstcultuur die in vele bedrijven, ook vandaag nog, heerst.  Deze angstcultuur werkt verlammend richting medewerkers en zal je op de lange termijn dan ook zuur opbreken. 

Ik kreeg heel veel reacties op het blogartikel en heel veel vragen gingen dan ook over hoe je met deze angstcultuur moet omgaan, hoe je deze kan verbreken.  In deze vervolg blogpost geef ik een aantal tips hoe je dit met succes kan aanpakken.

Met het coronavirus en een economische recessie op komst, is de hoeveelheid druk en dreiging die mensen ervaren op een recordhoogte. Daarom is het vermogen om goed met angst om te gaan nu actueler dan ooit.

Vooral in een drukkende situatie als deze, hebben we werk te doen op drie verschillende niveaus. Ten eerste kunnen we onze eigen stressniveaus verlagen en onze eigen veerkracht verbeteren. Ten tweede kunnen we de interactie op teamniveau verbeteren. En ten derde kunnen we de druk verminderen met acties op het niveau van de organisatie.

Hier kijk ik naar de praktische dingen die we kunnen doen om de interactie binnen een team te verbeteren. Wanneer we gestresseerd zijn, voelen we minder empathie, en ons vermogen tot interactie is verminderd. Daardoor ontstaan er meer conflicten en andere problemen binnen teams.

Leiders hebben vaak hun handen vol aan resultaten en wat er gedaan moet worden. Ze hebben niet noodzakelijk de capaciteit om zich te concentreren op hoe dingen gedaan worden, specifiek in termen van de kwaliteit van interacties binnen het team. In hiërarchische organisaties in het bijzonder, zijn teamleiders misschien niet eens in staat om zich te richten op het “hoe”. Er is gewoon niet genoeg vertrouwen tussen hen en het team.

Hoe de cyclus te doorbreken

Er zal altijd druk van buitenaf zijn, grote veranderingen en slechte interactie op het werk, dus zal er ook altijd angst zijn. Om het ontstaan van een feedbackloop te stoppen, moeten organisaties leren hoe ze angst kunnen erkennen en ermee kunnen omgaan. Dit is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat:

– We zijn niet gewend om over gevoelens te praten op het werk

– Angst is een ongemakkelijk gevoel

Schaamte is vaak verbonden met gevoelens van angst

– Angst is vaak een cultureel taboe, vooral voor leiders

Hoe vreemd het ook mag klinken, de angst voor angst is vaak erger dan de angst zelf. Een cruciale stap is om het veilig te maken om bang te zijn. Als dat eenmaal is gebeurd, verliest angst zijn macht en kun je handelen met minder stress, angst en twijfel – gewoon zoals je bent, veilig en geborgen. 

Op individueel niveau kunnen we leren leven met angst door onze veerkracht en emotionele intelligentie te ontwikkelen. Op team- en organisatieniveau vereist het doorbreken van de cultuur van angst dat we onze angsten samen onder ogen zien en ons richten op het verbeteren van de interactie.

Angst kan overal ontstaan

Jaren geleden werkte ik in een leiderschapsteam als een interne teamcoach. In een van de teamvergaderingen begon het hoofd van het team fel te reageren; hij viel verbaal een andere collega aan die een presentatie hield.

Ik vroeg om een pauze en leidde een één-op-één gesprek met de leider. Ik kwam erachter dat hij moe en gefrustreerd was; hij had niet goed geslapen en was uit een zeer negatieve sessie met zijn baas gekomen.

Na de pauze vroeg ik iedereen hoe ze zich voelden over het incident, en hoe ze verder wilden gaan. De leider legde ook zijn moeilijke situatie uit en verontschuldigde zich voor zijn overreactie. Als team hebben we geleerd dat het niet erg is als iemand, zelfs de leider, zijn geduld verliest; we kunnen het als team aan. Het incident bracht ons dichter bij elkaar en we kwamen er sterker uit. We waren in staat om de situatie in stukken te breken en te bespreken wat ons in de eerste plaats angst had aangejaagd.

Dit is echter niet de manier waarop dingen meestal gaan. De leider verontschuldigt zich misschien bij de persoon die wordt aangevallen, of soms zelfs dat niet. Het team zal dan leren dat het gevaarlijk is om de baas boos te maken en zal zich niet langer veilig voelen. Na elk incident zullen alle teamleden – niet alleen diegenen die aangevallen werden – leren voorzichtiger te zijn en zich te verbergen voor een mogelijke confrontatie. Dat wil zeggen, ze zullen handelen uit angst.

Interventies die iedereen kan doen

Iedereen kan ingrijpen in een moeilijke situatie binnen een team. Het vereist wel enige moed en veel oefening, en in het begin kan het moeilijk zijn om te beslissen hoe in te grijpen. Mijn aanpak omvat vijf stappen:

  1. Kalmeer (indien mogelijk)
  2. Vertel hoe je je voelt  (“Ik ben boos/teleurgesteld/angstig…”)
  3. Deel wat je waarneemt of denkt zonder te oordelen  (“Het lijkt wel of we in kringetjes ronddraaien”, “Dit helpt me nu niet.”)
  4. Ga na hoe anderen zich voelen    (“Voelt iemand anders zich ook zo?”, “Hoe zie jij het?”)
  5. Deel je wensen of behoeften  (“Kunnen we bespreken hoe we nu verder gaan en wat spelregels afspreken?”, “Kunnen we om beurten praten zonder anderen te onderbreken?)

Uiteraard kan het moeilijk zijn om een angstcultuur in je eentje te doorbreken, maar binnen je team kan je zeker het verschil maken.  Ik verwijs hier graag naar Rob Bogosian die in zijn boek “ Breaking Corporate Silence” spreekt over 8 signalen van stilte (en dus angst). Hij geeft meteen ook voor signaal een actie die jij als leider kan toepassen om deze stilte te doorbreken.

Signalen van stilte

Praktijken die “stem” aanmoedigen

Vragen om jezelf als leider te stellen

Medewerkers lijken niet bereid om suggesties tot verandering voor te stellen.

Vraag het volgende aan je teamleden: “Als je 1 ding zou kunnen veranderen aan wat we vandaag doen, wat zou het dan zijn?”

Vraag ieder van hen om te antwoorden, wacht 45 seconden met spreken.  Je kan ook vragen om het antwoord op te schrijven/

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers hebben aangegeven dat het zinloos is om ideeën aan te reiken aan management.

Wanneer een voorstel wordt gemaakt, maar niet geïmplementeerd, contacteer dan de bedenker.  Leg uit wat je beviel aan het idee, wat de beslissing name criteria waren en de reden van de beslissing.  Bemoedig en ga actief op zoek naar nieuwe input van deze medewerker.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers geloven dat het veiliger is om hun ideeën voor zich te houden.

Als je een idee hoort dat halfbakken lijkt, gebruik dan opbouwende taal om tot een betere oplossing te komen.  Vraag bv: Hoe ga je om met…? Haal een idee nooit naar beneden en lever zeker nooit kritiek in een publieke setting.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden dat het zelden een verschil maakt om ideeën te verbetering voor te dragen.

Vraag regelmatig aan jouw medewerkers naar 1 ding wat binnen hun controle ligt dat kan verbeterd worden.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het riskant om zich uit te spreken en ideeën ter verbetering voor te stellen bij het management.

Vraag tijdens je volgende teammeeting om 2-3 dingen neer te schrijven die zouden veranderd moeten worden door het senior management die een impact hebben op hoe dingen gedaan worden. Bespreek de punten en verkrijg een akkoord over 2-3 punten waarvan je kan afspreken dat jij ze aan jouw baas zal geven ter overweging.  Dit is geen harde verbintenis, maar een belofte om hen een stem te geven bij jouw baas.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang om zelfs relevantie informatie te delen met het management.

Het veranderen van deze praktijk vereist een collectieve en aanmoedigende reactie van de leider op informatie die ongewenst is om te horen. Richt je aandacht op de relevante informatie en druk je dankbaarheid uit aan de boodschapper.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het veiliger om relevante feiten over werk gerelateerde problemen te verzwijgen dan deze te bespreken.

Vraag de volgende keer dat een medewerker een probleem bespreekt, wat volgens hem de oorzaak is.  Vraag tenminste 3 keer “waarom” om er zeker van te zijn dat je de oorzaak te pakken hebt.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang dat het te risicovol is om oplossingen voor te leggen aan het management.

Het “risico” dat samenhangt met kennisoverdracht is meestal het gevolg van het zien of horen van een collega die de gevolgen heeft ondervonden van het presenteren van een oplossing naar boven.  Helaas kan ook jou schuldig bevonden worden door associatie (met het hoger management).  Deze culturele waarheid biedt je het hoofd door alle risico-reacties te vermijden, zoals:

–        Dat zal nooit werken

–        We hebben dat al geprobeerd

–        Je begrijpt het misschien niet

Luister gewoon zonder oordelen.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Try it and track it ® van Dr. Rob Bogosian

Beoordeel hoe uw organisatie reageert

Hoewel individuele acties een belangrijk onderdeel zijn van het welzijn van een team, zijn ze niet voldoende als de organisatorische praktijken falen. Vooral als het gaat om het omgaan met problemen en mislukkingen, hebben maatregelen die door een organisatie worden genomen een enorme impact op de hoeveelheid angst die mensen voelen.

Wanneer zich problemen voordoen, is het voor alle leiders van vitaal belang de volgende vragen te stellen om te begrijpen hoe organisatorische praktijken het gedrag van mensen beïnvloeden: Wat gebeurt er als iemand een probleem meldt? Wordt er naar hen geluisterd en worden ze bedankt voor het melden van het probleem? Wordt er van mensen verwacht dat ze problemen zelf oplossen? Is de aandacht gericht op het vinden van de schuldigen, of op het leren van de beste manier om verder te gaan?

Enkele disfunctionele praktijken waarvan ik getuige ben geweest:

Het vermijden van problemen.

Een leider had een motto: “Kom niet naar mij met problemen, kom naar mij met oplossingen.” Hoewel het goed is om oplossingsgericht te zijn, leidde deze aanpak ertoe dat mensen zich erg alleen voelden en niet in staat waren om problemen te melden voordat ze een oplossing hadden bedacht.

Vragen om vaker verslag uit te brengen.

Een programmamanager vertelde me eens: “We zijn van wekelijkse rapportage naar rapportage drie keer per dag gegaan. Ik heb er niets aan.”

Mensen onmogelijke taken geven – en iedereen vervangen die zegt dat het onmogelijk is.

Dit heeft vaak te maken met “dit moet gebeuren denken”, wat wishful thinking op zijn slechtst is. Als de leiders niet in staat zijn om verschillende scenario’s en mislukkingen te bespreken, zullen mensen snel leren om alleen te rapporteren wanneer ze slagen.

In plaats van in deze patronen van disfunctioneel gedrag te vervallen, raad ik aan om iedereen te bedanken die een moeilijke kwestie ter sprake brengt en hen gewoon te vragen wat ze nodig hebben om te helpen het op te lossen. Deze eenvoudige actie kan een enorm effect hebben op het welzijn van een organisatie als geheel.

Maak het veilig om angst te voelen

Angst is onvermijdelijk; het is een natuurlijke emotionele reactie op bedreiging, en er zullen altijd bedreigingen en vermeende bedreigingen zijn op een werkplek. Er is niets om bang voor te zijn: we kunnen leren ermee om te gaan op individueel, team- en organisatieniveau. Dit is van vitaal belang om te onthouden, vooral in uitdagende tijden zoals deze.

Op individueel niveau vereist constructief omgaan met angst dat je je op je gemak voelt bij angst, dat je het bij jezelf herkent en dat je anderen toestaat om het vrijelijk te uiten. Op teamniveau moet je de tijd nemen om gevoelens, conflicten en andere zaken die naar boven komen te bespreken. Als het maar even kan, zal het aanstellen van een teamcoach elk team helpen om te leren werken met angst.

Kijk op organisatorisch niveau naar de manier waarop problemen en mislukkingen worden gerapporteerd. Mensen hebben aanmoediging en steun nodig om problematische kwesties aan te pakken, om creatieve oplossingen voor hun problemen te vinden en om van mislukkingen te leren.

Wanneer het veilig is om angst te voelen, is het ook veilig om de realiteit onder ogen te zien. Bijgevolg zal het onder ogen zien van de realiteit jou en jouw organisatie helpen gedijen, zelfs onder de moeilijkste omstandigheden.

 

 

Ik ben zo bang dat ik zelfs met moeite adem durf te halen

Ik ben zo bang dat ik zelfs

met moeite adem durf te

halen

 

Hoe een angstcultuur in je organisatie ontstaat 

“We verlaten allebei het bedrijf.” Haar ogen liepen vol tranen toen ze dit tegen me zei. “Ik wil dit bedrijf alleen maar zien groeien en slagen, maar ik kan er niet langer deel van uitmaken.” De betraande vrouw legde aan me uit hoe de CEO van de jonge startup ongenaakbaar, onvoorspelbaar, humeurig en – op zijn slechtst – angstaanjagend was. Zij en haar nu echtgenoot, die elkaar hadden ontmoet en verliefd waren geworden terwijl ze voor de startup werkten, hadden besloten om samen te vertrekken. Ze vertelde me dat dit gevoel niet enkel bij hen leefde, maar bij vele anderen in het bedrijf. Blijkbaar intimideerde de CEO niet alleen dit jonge koppel, maar ook veel van de werknemers aan wie hij leiding gaf.

Het houdt me al lang bezig.  Hoe het komt dat zo veel mensen werken in een bedrijf en voor een baas waar ze bang voor zijn.  Zo bang dat ze hun mond niet meer durven open doen, ze het toelaten dat het eigenheid verloren gaat, ze stoppen met leren en ze uiteindelijk diep ongelukkig worden.  En hoe het komt dat leidinggevenden zo een angstcultuur creëren. Welke onzekerheden zitten hier achter. 

Een zekere mate van “angst” op de werkplek kan als gezond worden beschouwd. Werknemers moeten op een gezonde wijze wat vrees hebben voor het feit dat ze gedisciplineerd of ontslagen kunnen worden als ze hun werk niet goed doen, regels overtreden of het beleid negeren, enzovoort. Maar dit soort angst is een beetje anders. Waar we het hier over hebben is een cultuur van angst; een omgeving waarin werknemers doodsbang zijn om ook maar een kleine misstap te maken uit angst voor straf of vernedering, waar ze bang kunnen zijn om vragen te stellen of hun ideeën te delen. Op dat moment wordt angst ongezond, contraproductief en kan het ertoe leiden dat goede werknemers vertrekken.

Veel mensen denken dat we onze emoties buiten het werk moeten houden – of in ieder geval dat onze gevoelens geen invloed mogen hebben op het werk dat we doen. Maar onze emoties beïnvloeden ons voortdurend, zowel op het werk als thuis, en een van de sterkste, meest primaire emoties is angst.

Als we bang zijn, beïnvloedt dat alles wat we doen en voelen, en we kunnen de emotie niet onderdrukken met louter wilskracht. Hoewel we worden aangemoedigd om onze angsten op het werk te verbergen, of te doen alsof ze niet bestaan, is angst voor velen van ons een dagelijkse realiteit, die een tol eist van individuen, teams en organisaties.

Deze blogpost gaat in op het fenomeen angst: wat veroorzaakt het, waar leidt het toe, en wat bestendigt het op een werkplek. Verder zal ik een aantal symptomen van een angstcultuur in organisaties geven. In een tweede vervolgbericht zal ik praktische manieren onderzoeken waarop we met angst op het werk kunnen omgaan.

Angst kost veel energie en vermindert het vermogen om te functioneren op elk niveau, van individuen tot teams tot hele organisaties.

Angst is een ongemakkelijk, onwelkom gevoel en vaak proberen we het te vermijden.  Dit veroorzaakt veel verschillende soorten disfunctioneel gedrag, zoals verwijten maken, het vermijden van risico’s of het verbergen van problemen om er goed uit te zien.

Angst is vaak een cultureel taboe – vooral voor leiders. Veel mensen erkennen niet dat ze bang zijn en worden in plaats daarvan boos of teruggetrokken. Diezelfde mensen zijn meestal ook niet in staat om met angst bij anderen om te gaan.

Waar zijn we bang voor – en waarom?

Zelden heb ik een leider ontmoet die zegt dat het zijn bedoeling is om met angst te leiden. Het is meestal een onbedoeld gevolg, waarbij iemand zich de impact van zijn gedrag niet heeft gerealiseerd. De meeste mensen erkennen de negatieve impact van angst en geven de voorkeur aan een cultuur gebaseerd op vertrouwen – maar het is gemakkelijk voor iedereen, vooral voor leiders, om onbedoeld af te glijden naar gedragingen die angst oproepen.

Er zijn verschillende dingen waar we op het werk bang voor kunnen zijn:

– Sociale pijn, b.v. mishandeld of buitengesloten worden van een groep, of uitgelachen worden

– Verlies van status

– Verlies van waardering

– Verlies van werk, economische onzekerheid

– Verlies van identiteit

– Angst om anderen kwaad te doen

Onze hersenen zijn er specifiek op ingesteld om bedreigingen te herkennen, en als we een bedreiging gewaarworden, is angst een natuurlijke menselijke reactie. In feite zijn we vijf keer meer afgestemd op bedreigingen dan op beloningen. Dit feit heeft ervoor gezorgd dat de mens als soort kon overleven; door het geritsel in de struiken te herkennen als een bedreiging en weg te rennen, gaven we onszelf een betere overlevingskans.

In moeilijke zakelijke situaties of wanneer er sprake is van hoge druk of grote veranderingen, voelen veel mensen zich bedreigd en bang, wat heel natuurlijk is. Er is niets mis mee om jezelf de angst te laten voelen – het is het onvermogen om angst te herkennen en ermee om te gaan dat problemen veroorzaakt.

Meer druk, meer stress

Druk beïnvloedt mensen ook op een andere manier: hoe meer druk mensen voelen, hoe meer ze gestrest raken. Natuurlijk reageren mensen op verschillende manieren op stress, maar een gemeenschappelijk aspect van alle stressgedrag is een vermindering van ons vermogen om met anderen om te gaan. Dit leidt tot meer wrijving, conflicten en terugtrekking, en mensen hebben minder vaak het gevoel dat ze uit interactie halen wat ze nodig hebben.

Bovendien vergroot stress onze behoefte aan steun en positieve interacties, terwijl het ons vermogen om anderen te steunen vermindert. Dit creëert een ongelukkig domino-effect: de hoeveelheid sociale pijn in de organisatie neemt toe terwijl de stressniveaus stijgen.

Het valt niet te ontkennen dat we sociale dieren zijn, en sociale pijn voelt net zo erg als fysieke pijn. Het gevolg is dat mensen lijden en hun best doen om sociale pijn te vermijden, wat leidt tot meer isolement, zwakkere banden tussen mensen, en meer angst.

Een cultuur van angst wordt geboren

Een cultuur van angst kan ontstaan wanneer externe bedreigingen toenemen, wanneer grote veranderingen plaatsvinden, of wanneer stressniveaus om welke reden dan ook worden verhoogd. Het kan ook ontstaan door ongezonde interacties binnen een organisatie, zoals een cultuur die schreeuwen en respectloos gedrag toestaat. Als de angst die dit veroorzaakt niet op een constructieve manier kan worden aangepakt, kan deze zich verspreiden van het ene team naar het andere.

Naarmate de angst toeneemt, voelen mensen zich minder energiek en ervaren ze minder vertrouwen en gemeenschapszin, waardoor ze minder goed in staat zijn om effectief te functioneren, te reageren op externe bedreigingen en de nodige veranderingen door te voeren. Het spreekt voor zich dat dit de cultuur van angst versterkt, waardoor het een vicieuze cirkel wordt. En dit heeft onvermijdelijk een negatieve invloed op jouw bedrijfsvoering en het psychologisch welzijn van je medewerkers.

Angst kan zich op vele manieren in een organisatie manifesteren, maar het treedt meestal op met een trickle-down effect, waarbij ineffectieve leiders schrikaanjagende tactieken gebruiken om het gedrag van werknemers te controleren.

Zoals ik al eerder aanhaalde, het bijzondere is dat leiders die proberen mensen verantwoordelijk te houden door middel van angst, zich misschien niet realiseren dat ze dat doen. Of, als ze het opzettelijk doen, kunnen ze proberen te beargumenteren dat angst dingen gedaan krijgt. De waarheid is dat het gebruik van angst als drijfveer alleen zorgt voor korte termijn motivatie en korte termijn wrokkige naleving.

Wanneer werknemers boos worden op het leiderschap, stijgen de stressniveaus en het personeelsverloop, terwijl de tevredenheid en het geluk op de werkplek sterk afnemen.

Het identificeren van een op angst gebaseerde cultuur

Sommige op angst gebaseerde tactieken liggen voor de hand, zoals het geven van een straf voor slechte prestaties. Andere, zoals een gebrek aan communicatie, zijn moeilijker te identificeren als je je er niet eens van bewust bent dat er een ongeadresseerd probleem is.

Hieronder staan enkele veel voorkomende kenmerken van op angst gebaseerde culturen:

1. Er zijn dingen waar je niet over praat, niet over kunt praten, of waar je je niet prettig bij voelt

Datgene wat we weten en ons gedwongen voelen om er niet over te praten omdat de gevolgen misschien niet “prettig” zijn.  Werknemers leren van acties uit het verleden, en als ze getuige zijn geweest van ontslagen, demoties, herstructureringen of ontslagen zonder duidelijke en gegronde reden, dan is de boodschap die wordt uitgezonden: Dit kan iedereen overkomen, zelfs jou.

 In een psychologisch veilige cultuur is geen enkel probleem verboden terrein, en werknemers voelen zich op hun gemak als ze problemen met de leiding bespreken. Confrontatie vindt plaats wanneer dat nodig is, en feedback wordt direct gegeven.

2. Fouten van werknemers worden beantwoord met een soort straf of ongewenste consequentie

In plaats van werknemers te steunen in hun ontwikkeling, zullen ineffectieve leiders proberen hun prestaties te verbeteren met op angst gebaseerde tactieken zoals bedreigingen, verschillende vormen van intimidatie, passief agressief gedrag zoals de zwijgbehandeling, geheimhouding of manipulatie. In een psychologisch veilige omgeving worden mislukkingen beantwoord met steun en ontwikkelingskansen. Leiders zijn transparant en gebruiken coaching gesprekken om werknemers te helpen hun eigen persoonlijke waarden en verlangens te identificeren die hun ontwikkeling zullen bevorderen.

3. Leiders zijn aan het micro-managen

Een leider die een micromanager is, is een angstig leider. Ze zijn zelden tevreden over de te leveren prestaties en pikken kleine details op die de tijdlijnen van projecten kunnen vertragen en werknemers ontmoedigen. Ze kunnen twijfelen aan het vermogen van werknemers om taken uit te voeren en zijn bang om nieuwe taken te delegeren, wat een domper zet op ontwikkelingskansen. Effectieve leiders die een psychologisch veilige omgeving willen creëren, zullen werknemers vertrouwen en autonomie schenken en fungeren als een ondersteunende gids voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

4. Silo en/of eenrichtingscommunicatie

Gezonde culturen hebben top-down, bottom-up, en afdeling overschrijdende communicatie. Als gesprekken slechts in één richting plaatsvinden of helemaal niet plaatsvinden, belemmert dit transparantie en openheid, wat het moeilijker maakt om een gevoel van vertrouwen in het leiderschap binnen een organisatie te creëren. Leiders en werknemers moeten op één lijn zitten als het gaat om feedback – het is een tweerichtingsgesprek. Leiders moeten feedback geven aan werknemers, en werknemers moeten zich veilig voelen om feedback te geven aan leiders.

Hoewel de volledige lijst van op angst gebaseerd gedrag uitgebreider is dan wat ik hier heb opgesomd, zijn dit enkele van de voornaamste boosdoeners. Als je een van deze gedragingen hebt ervaren, is het tijd om een verandering in jouw organisatie door te voeren.

In mijn volgende blogpost zal ik een aantal effectieve tactieken aanreiken waarmee je aan de slag kan gaan binnen jouw organisatie.

Teamwork makes the dream work

Teamwork makes the dream

work

 

Hoe een efficiënt team bouwen 

Twee hoofden zijn beter dan één.” We hebben allemaal het oude adagium gehoord dat teamwerk aanmoedigt, maar wat doet samenwerken nu echt voor je? Verkopers gedijen bij gezonde concurrentie, maar soms is het gebruik van teamwork op de werkplek een beter antwoord voor het binnenhalen van die verkoop.

In zijn eenvoudigste definitie is een team een groep mensen die verbonden zijn voor een gemeenschappelijk doel. Maar meer dan een groep verbonden mensen, is een team een authentieke verbinding met anderen die een echt gevoel van saamhorigheid, betekenis en doel voor alle betrokkenen met zich meebrengt. Het is uiteindelijk binnen een team waar mensen inzicht krijgen in anderen terwijl ze hun eigen sterktes, potentieel, capaciteit en invloed vormgeven.

Sterke, goed-functionerende teams vertonen vaak drie tekenen.

#1 De teamleden hebben een gevoel van psychologische veiligheid.

#2 De teamleden hebben een gevoel van emotionele veiligheid en kunnen hun gevoelens uiten, om hulp vragen, en een relationele, sociale, en persoonlijke band met elkaar hebben.

#3 Teamleden krijgen een gevoel van persoonlijke betekenis en doel binnen het team.

Een succesvol team samenstellen is meer dan een groep mensen vinden met de juiste mix van professionele vaardigheden.

De afgelopen jaren heb ik met verschillende soorten teams samengewerkt; teams die goed werkten, teams die disfunctioneel waren, teams die worstelden… In mijn blog deel ik graag een aantal tips met je hoe je een sterk functionerend team kan samenstellen.

 #1 Maak een plan

Allereerst heb je een duidelijk en meetbaar doel nodig voor wat je wilt bereiken.

Goed aanwerven is niet genoeg

Als je genoeg managers vraagt naar hun leiderschapsstijl, zal je waarschijnlijk een aantal van hen horen zeggen: “Ik neem de beste mensen aan en ga uit hun weg.” Een zin die logisch is op een bepaald niveau. Het inhuren van de juiste mensen is natuurlijk het belangrijkste onderdeel van het opbouwen van een sterk team, en delegeren om mensen meer autonomie te geven is een krachtige motivator. 

Maar het managen van een team is niet zo eenvoudig. Leiders moeten een veel meer hands-on rol spelen om ervoor te zorgen dat de groep goed samenwerkt en gefocust blijft op de juiste prioriteiten.

Maak een duidelijk plan

Leiders zijn hun teams een antwoord schuldig op dezelfde vraag die jonge kinderen vaak aan hun ouders stellen voordat ze een lange rit gaan maken: “Waar gaan we heen en hoe komen we daar?” Met andere woorden, wat is het doel en hoe gaan we de vooruitgang onderweg meten?

En dat klinkt misschien eenvoudig, maar het is vaak één van de grootste uitdagingen waar teams, divisies en bedrijven voor staan. Hoe ziet succes eruit? Als je een scorebord zou opstellen om het succes in de tijd bij te houden, wat zou het dan meten?

Het probleem begint vaak wanneer leiders vijf, zeven of vijftien prioriteiten beginnen op te noemen, dit is immers veel te veel. Het bepalen van deze prioriteiten en hoe ze gemeten gaan worden is misschien wel de belangrijkste taak van een teamleider, omdat het meeste werk dat iedereen doet zal voortvloeien uit deze doelen. Die prioriteiten moeten net zo zorgvuldig op elkaar worden afgestemd als de baan van een raketlancering, want zelfs de kleinste misrekening kan een team na verloop van tijd uit koers brengen.

Een gedeeld scorebord

Een ander voordeel van een eenvoudig plan is dat het een gedeeld doel creëert dat de neiging van mensen om zich te identificeren als onderdeel van kleinere groepen zal compenseren. Denk bijvoorbeeld aan een voetbalteam. Er zijn veel “onderdelen” binnen een team – aanvallers, verdedigers en middenvelders. Maar omdat het doel van het team duidelijk is, en er een extern scorebord is om de voortgang bij te houden, is er een groter gevoel van “wij” in het team dan de “wij en zij” dynamiek die vaak collega’s in bedrijven verdeelt.

Bij gebrek aan dat eenvoudige, gedeelde scorebord, zullen mensen hun eigen manieren verzinnen om hun succes te meten.

Je voelt je misschien als een kapotte plaat…

Als je eenmaal een eenvoudig plan hebt, moet je je team blijven herinneren aan de prioriteiten, ook al voelt dat soms repetitief. Mensen moeten vaak iets een paar keer horen voordat ze het echt onthouden.

#2 Regels van de weg

Je hebt een reeks waarden, gedragingen en culturele richtlijnen nodig, zodat iedereen weet hoe hij moet samenwerken.

Creëer de cultuur van je team

Alle gezinnen hebben waarden, zelfs als ze niet expliciet worden besproken.  Er zijn bepaalde gedragingen die worden aangemoedigd en ontmoedigd – als verkeersregels – voor hoe iedereen met elkaar zal (proberen te) omgaan en zijn tijd zal besteden.

Teams zijn niet veel anders. Breng een groep mensen samen om aan om het even welk project te werken, en ze zullen een eigen cultuur ontwikkelen, en die zal even uniek zijn als de mensen in de groep.

Als leider kun je een laissez-faire aanpak kiezen en hopen dat het team na verloop van tijd goed op elkaar aansluit. Of je kunt zoeken naar mogelijkheden om enkele gezamenlijke richtlijnen op te stellen voor hoe mensen zullen samenwerken.

Er zijn geen shortcuts voor het snel ontwikkelen van de culturele waarden van een team. In sommige gevallen zie ik oprichter van een bedrijf ze uitreiken aan de werknemers. In andere gevallen zie ik het management de oefening overlaten aan de werknemers om er een bottom-up verhaal van te maken.

…En blijf erbij

Het belangrijkste is dat het team of het bedrijf zich houdt aan de waarden die het heeft geformuleerd, in plaats van alleen maar de oefening uit te voeren en mensen te laten promoveren, ook al druist hun gedrag regelrecht in tegen de regels van de weg.

Een paar andere valkuilen om te vermijden:

Maak je lijst van waarden niet te lang. De meeste mensen kunnen niet meer dan drie dingen herinneren.  Bovendien moeten de waarden niet alle potentieel menselijk gedrag, goed en slecht, vertalen. Concentreer je op de dingen die uniek zijn voor de groep of organisatie, en die een goed geheugensteuntje zijn om iedereen op één lijn te houden en vooruit te helpen.

Specifiek is beter dan vaag. In heel veel organisaties worden er woorden gebruikt die op verschillende manieren kunnen geïnterpreteerd worden, zoals integriteit.  Net deze brede begrippen vormen een probleem omdat iedereen hier een andere definitie van heeft. De woorden zijn te ambigu en zorgen hierdoor voor wrijving in plaats van dat ze mensen verenigen.

#3 Toon respect

Als teamleden zich niet gerespecteerd voelen, zullen ze niet gemotiveerd zijn om hun beste ideeën – en hun beste zelf – naar het werk te brengen.

De gevolgen van een slechte baas

Helaas hebben de meesten van ons in de loop van hun carrière voor minstens één slechte baas gewerkt (en soms voor meerdere).

Ze hebben vaak dezelfde slechte neigingen. Ze luisteren niet. Ze doen aan micro-management. Ze zijn niet te vertrouwen. Ze zien werknemers slechts als pionnen om hen te helpen hun doelen te bereiken. Ze wijzen met de vinger in plaats van hun fouten toe te geven. Ze stelen krediet voor de prestaties van het team. Ze kleineren mensen in het bijzijn van hun collega’s. Ik kan (helaas) nog wel even doorgaan…

Dat soort behandeling zet mensen in een defensieve houding en ze beginnen onbewust een deel van hun zelfbeeld te controleren bij de deur voordat ze gaan werken. En het betekent dat als ze een baanbrekend idee hebben voor het team, ze wel twee keer nadenken voor ze het delen, uit angst dat het zal worden afgewezen. In zo’n omgeving is innovatie moeilijk, zo niet onmogelijk.

Zet de toon

Het is ongelooflijk belangrijk voor leiders om een toon te zetten, en het gedrag te modelleren dat je wil zien in het team.  Als leider vervul je nu éénmaal een voorbeeldfunctie, gedraag je daar ook naar.  Vertoon zelf het gedrag dat je wil zien bij je teamleden en je zal zien dat dit automatisch zal overgenomen worden.

#4 Het gaat om het team

Een team is sterker wanneer iedereen zijn individuele rol vervult.

Verantwoordelijkheid werkt twee kanten op

Mensen met respect behandelen is onderdeel van het tweerichtingsverkeer om teamwerk te bevorderen. Tegelijkertijd moeten leiders ook iedereen in hun team verantwoordelijk houden voor hun werk en rol in het team.

Walk the talk

Cultiveer een cultuur waarin mensen gewaardeerd worden die doen wat ze zeggen.  Het is belangrijk om mensen in je team te hebben die doorzetten.  Op deze mensen kan je rekenen, je hebt minder managementlagen nodig en de communicatie loopt veel makkelijker.

#5 Voer gesprekken

Moeilijke discussies zijn niet bepaald leuk, maar wel noodzakelijk voor een succesvol team.

Een groot deel van het verantwoordelijk houden van mensen voor hun werk is de bereidheid om openhartige discussies te voeren over problemen en misverstanden die onvermijdelijk ontstaan tussen collega’s.

Maar het is een feit dat de meeste managers er alles aan doen om deze “volwassen gesprekken” te vermijden. Dat is begrijpelijk. Ze kunnen onaangenaam zijn, en de meeste mensen brengen liever goed dan slecht nieuws. Bovendien weet je nooit precies hoe iemand op feedback zal reageren. Daarom worden problemen vaak onder de mat geveegd, en misschien maanden later behandeld in een jaarlijks functioneringsgesprek.

Een van de slimste tips voor het voeren van dergelijke gesprekken is ervoor te zorgen dat je “niet over de schreef gaat”.

Dat betekent dat je nooit uitspraken moet doen die veronderstellingen bevatten over de beweegredenen achter iemands gedrag. In plaats daarvan moet je aan jouw kant van het net blijven en alleen praten over wat je waarneemt en je eigen reacties en gevoelens. Op die manier is het moeilijker voor mensen om hun stekels op te zetten .

Stel verwachtingen voor feedback

Hoe vaak mensen feedback geven is net zo belangrijk als hoe ze het doen. Sommige leiders vertellen hun werknemers van tevoren dat ze hen vaak feedback gaan geven. Op die manier schrikken werknemers niet zo erg als ze feedback krijgen, en staan ze meer open om het te horen en ernaar te handelen.  En onthoud dat men “negatieve” feedback veel makkelijker aanvaardt wanneer er regelmatig ook “positieve” feedback gegeven wordt.  Vergeet dus zeker dat schouderklopje niet af en toe te geven.

De gevaren van e-mail

Dit laatste punt lijkt misschien niet zo belangrijk als de andere, maar e-mail kan een toxisch effect hebben op de cultuur.

Het probleem begint met het feit dat in e-mails vaak de toon en context ontbreken om duidelijk te maken wat de afzender denkt. Zo kan een eenvoudige e-mail verkeerd worden geïnterpreteerd, onrust veroorzaken of een boze reactie uitlokken. Als gevolg daarvan kan e-mail de lijm die de relaties tussen collega’s vormt, vaak beschadigen in plaats van helpen opbouwen.

Veel organisaties zijn zich bewust van de gevaren van e-mail en zijn daarom expliciet over de regels waaraan mensen zich moeten houden. Een meningsverschil mag bijvoorbeeld nooit langer duren dan twee e-mails. Daarna moet je de telefoon pakken, of iets doen wat niet gebruikelijk is – opstaan van je bureau en persoonlijk met je collega gaan praten.

Eenvoudig … in theorie

Als er één overkoepelend thema is dat als een rode draad door deze blog loopt, dan is het wel dat de meeste problemen in teams kunnen worden opgelost door collega’s openhartig tegenover elkaar te laten zijn en respectvolle, openhartige gesprekken te voeren.

Dat klinkt eenvoudig, maar helaas is eenvoudig vaak heel erg moeilijk.

 

Wat liefdesverdriet en organisatieverandering gemeen hebben

Wat liefdesverdriet en organisatieverandering gemeen hebben

De laatste tijd spreek ik steeds vaker CEO’s van bedrijven die beseffen dat er één en ander moet veranderd worden in hun organisatie.  Maar diezelfde CEO’s zien als een berg op tegen deze verandering, omdat ze niet weten hoe ze het moeten aanpakken.  Omdat dit zo anders is dan gewoon je bedrijf runnen.  De weerstand van hun medewerkers, eventueel gedoe met vakbonden en de eindeloze discussies schrikken hen af. Maar evengoed de angst voor mislukking, angst voor afwijzing, maar ook angst voor het onbekende.

Voor de vooruitstrevende leider of manager die het beste uit de toekomst wil halen, is verandering het essentiële ingrediënt dat aanwezig moet zijn, verwelkomd en gekoesterd moet worden.  In mijn vlog geef ik je enkele suggesties om jouw team te helpen veranderingen beter aan te pakken, en hoe je ze met de nodige expertise door de verandering kan leiden.