De 5 stappen voor een succesvolle reorganisatie

De 5 stappen voor een 

succesvolle reorganisatie

 

De 5 stappen voor een succesvolle reorganisatie

De herstructurering van een bedrijf is net zo éénvoudig als een staatshervorming. Het is dan ook geen wonder dat het reorganisatieproces van een bedrijf zonder de juiste planning heel verkeerd kan aflopen. Het is zelfs niet ondenkbaar dat het senior management het hele bedrijf op papier reorganiseert, met slechts een oppervlakkige inbreng van HR, vervolgens de reorganisatie aankondigt in een bedrijfsbrede vergadering of e-mail, om dan, wanneer er paniek en verwarring ontstaat, verward en verontwaardigd te reageren op de reacties van hun werknemers.

Een bedrijfsreorganisatie moet met gevoel, strategie en een vooruitziende blik worden uitgevoerd. Als je van plan bent om het werk en de processen van een heel bedrijf te hertekenen, is planning en communicatie de sleutel tot succes.

Om ervoor te zorgen dat een reorganisatie haar maximaal potentieel bereikt en de ellende tot een minimum te beperkt wordt, gebruik ik een 5-stappen-proces.  Dit proces is absoluut geen ‘rocket science’, het is net, en daar ben ik heel trots op, super-simpel.  Maar ik weet wel dat bedrijven die deze systematische aanpak volgen hun reorganisatie met glans doorstaan.

Stap 1: Start met je bedrijfsstrategie

Het eerste onderdeel van de reorganisatiestrategie van een bedrijf is bepalen waarom het senior management de beslissing tot reorganisatie in de eerste plaats heeft genomen. Zonder inzicht in de nieuwe richting die het bedrijf uitgaat of zonder het probleem te definiëren dat het bedrijf hoopt op te lossen, is er niets om het reorganisatieproces te leiden en is er geen manier om het succes ervan te meten.

De bedrijfsstrategie zal je wapenen met de doelstellingen of criteria waaraan je met dit bzult moeten voldoen.

Een reorganisatie is geen esoterisch streven, maar een bedrijfsinitiatief zoals elk ander – vergelijkbaar met een marketingcampagne, een productlancering of een investeringsproject. Je moet dus beginnen met het definiëren van de voordelen, de kosten en de tijd die nodig is om te leveren. Vergeet niet dat de kosten niet alleen die van de werknemers en consultants zijn die bij de reorganisatie betrokken zijn; ze omvatten ook de menselijke kosten van verandering en de verstoring die het in jouw bedrijf kan veroorzaken.

Het lijkt misschien een kwestie van gezond verstand om kosten en baten af te wegen, maar onderzoek laat zien dat slechts 15% van de leidinggevenden gedetailleerde zakelijke doelen voor hun reorganisaties stelt, en dat 17% van de reorganisaties wordt gelanceerd in een opwelling van een leidinggevende of omdat het leiderschapsteam gelooft dat het bedrijf moet worden opgeschud – redenen die meestal tot problemen leiden. Zowel het doel van de reorganisatie als het proces om deze uit te voeren moeten zo eerlijk, transparant en redelijk mogelijk zijn. Dat is niet alleen goed voor je werknemers, maar het maakt het ook veel waarschijnlijker dat ze jouw ideeën zullen accepteren, steunen en verbeteren.

Stap 2: Begrijp de huidige zwaktes en sterktes

Geen enkele chirurg zou een patiënt opereren voordat hij of zij tests heeft gedaan en een diagnose heeft gesteld. En bij het wegsnijden van een tumor zou hij of zij voorzichtig te werk gaan om te voorkomen dat gezond weefsel wordt verwijderd. Zo zou het ook moeten zijn met een reorganisaties. Helaas wordt deze stap vaak overgeslagen, wat betekent dat veranderingen in het beste geval geen effect hebben en in het slechtste geval eerdere sterke punten ondermijnen.

Met de strategie in het achterhoofd, moet je dus nagaan waar jouw huidige organisatiestructuur faalt om de bedrijfsdoelstellingen te halen en waar ze wel werkt.

Een deel van dit evaluatieproces van de organisatiestructuur zou het verzamelen van feedback moeten zijn. Te veel bedrijven maken reorganisatieplannen zonder rekening te houden met de mensen die getroffen zullen worden door zowel afdelings- als bedrijfsherstructureringsplannen. Jouw werknemers hebben vaak waardevolle inzichten in wat niet werkt en wat je zou moeten blijven doen – het is aan jou om die inzichten te verzamelen en ze op te nemen in het reorganisatieproces van jouw bedrijf.

Het is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zonder het gevoel dat hun zorgen en ideeën serieus worden genomen en echt anoniem zijn, zullen jouw werknemers terughoudend zijn in het geven van feedback over een bedrijfsherstructurering. Het is aan jou om een veilige omgeving te creëren waarin werknemers het gevoel hebben dat hun mening wordt gewaardeerd. Overweeg een anonieme enquête uit te sturen om te vragen wat ze zouden veranderen en hoe ze een bedrijfsreorganisatie zouden aanpakken. Een perfecte tool hiervoor is de Appreciative Inquiry (hierover in een latere blog meer).

Het is ook belangrijk om te luisteren naar de belangrijkste belanghebbenden in het planningsproces van de reorganisatie en om zwaar te leunen op HR. Als je bij HR werkt, vergeet dan niet om nuances in de bedrijfsherstructurering aan te brengen die speciale goedkeuring en aandacht vereisen. Vakbondsovereenkomsten, arbeidscontracten, werkaanpassingen, enz. moeten allemaal door de juiste partijen worden goedgekeurd.

Zorg ervoor dat je de voordelen van een mogelijke herstructurering afweegt tegen het risico, waaronder werknemers die vertrekken als gevolg van organisatorische veranderingen. Als het probleem niet kan worden opgelost met een reorganisatie, probeer het dan niet. Het is verspilde moeite en een mogelijk verlies voor jouw bedrijf.

3. Overweeg jouw opties en ontwerp een nieuwe structuur

Na het bepalen van het probleem met de huidige bedrijfsorganisatiestructuur, het verzamelen van feedback van werknemers en belangrijke stakeholders, en het overwegen van alle bestaande functies, is het tijd om een nieuw organisatiemodel te creëren.

Houd in gedachten dat dit nieuwe geherstructureerde model slechts een eerste ontwerp is: Het zal en moet veranderen voordat het wordt geïmplementeerd. Deze nieuwe organisatiestructuur moet het volgende omvatten:

– De verticale en horizontale lijnen van autoriteit

– Een indicatie van wie formele beslissingen zal nemen binnen afdelingen

– Kenmerken van werknemers, met inbegrip van vaardigheden en ervaring

– De definitie en verdeling van functies over de organisatie en de relaties tussen die functies

Overweeg de voor- en nadelen van verschillende soorten organisatiestructuren: hiërarchisch, horizontaal, matrix, enz.

Een veelgemaakte fout bij deze stap is dat men zich concentreert op hoe de organisatie eruit ziet (bijvoorbeeld de rapportagestructuur) en vergeet hoe zij werkt (management- en bedrijfsprocessen en -systemen; en de aantallen, capaciteiten, denkwijzen en gedragingen van haar mensen). Mijn ervaring is dat dit laatste meestal belangrijker is dan het eerste.

UIteindelijk moet je expliciet kiezen uit een aantal opties over hoe je jouw organisatie precies wilt herstructureren. Elke oplossing heeft zijn keerzijden; alleen door alternatieven af te wegen kan je zien wat je zou kunnen winnen en wat je zou kunnen verliezen. Te vaak realiseren leiders zich pas laat dat ze iets gemist hebben in het oorspronkelijke ontwerp. Als ze erop staan om het later toe te voegen, kan het bedrijf eindigen met ontwerp dat de effectiviteit van de nieuwe organisatie vermindert en het leven van mensen onnodig compliceert.

Terwijl je de opties binnen jouw bedrijfsreorganisatieproces overweegt, is de beste manier om de lay-out en de onderlinge afhankelijkheden van jouw nieuwe structuur te zien, het maken van een organogram.

Probeer geen bedrijfsreorganisatie uit te voeren zonder een visueel hulpmiddel om de werknemers duidelijk te maken welke actie je wil ondernemen en alle partijen op één lijn te houden.

Stap 4: Zorg voor de juiste bedrading

Na stap 3 laten de meeste management teams het afweten en vertrouwen ze erop dat hun teams de details van de nieuwe organisatie en het overgangsplan afhandelen. Externe adviseurs zijn meestal ook op dit punt klaar met werken. Toch heb ik herhaaldelijk vastgesteld dat stap 4 het moeilijkste deel van de reorganisatie is om goed uit te voeren. Het geheim zit hem in het kennen van alle elementen die moeten veranderen en het plannen van de veranderingen in de juiste volgorde. Je moet bijvoorbeeld nieuwe functiebeschrijvingen opstellen voordat de functies kunnen worden ingevuld, en ze moeten worden ingevuld voordat je begint met het verplaatsen van locaties, mogelijk naar andere landen. Zo moet je het eens worden over hoe jouw winst-en-verliesrekening zal worden beheerd voordat je kosten en inkomsten kunt toewijzen, en pas dan kan je de vereiste IT-veranderingen ontwerpen, ze testen en ze uiteindelijk implementeren. Dit alles kost moeite, en als je op een bepaald gebied van het gedetailleerde ontwerp iets over het hoofd ziet – structurele veranderingen, processen en systemen, of mensen – kan je de hele reorganisatie ophouden of tot de ontdekking komen dat jouw nieuwe organisatie halfslachtig van start is gegaan. In veel gevallen is de organisatie wel veranderd, maar de systemen (met name de P&L) niet, en blijven leiders achter in een snelle auto zonder stuur of motor.

Stap 5: Start, leer en stuur bij

Hoeveel denkwerk en voorbereiding je ook in een reorganisatie steekt, het is onrealistisch om te verwachten dat het vanaf het begin perfect zal werken. Vergeet niet dat verandering moeilijk kan zijn – geef werknemers wat tijd om zich aan te passen aan de herstructurering om de effecten ervan goed te kunnen inschatten. Dat betekent niet dat je 180 graden moet draaien in het ontwerp zodra je een probleem tegenkomt. Maar je moet wel iedereen aanmoedigen om de kinderziektes van de nieuwe organisatie te ontdekken en aan te wijzen, openlijk te discussiëren over oplossingen en zo snel mogelijk de juiste oplossingen te implementeren, in lijn met de logica van je oorspronkelijke plannen. Denk terug aan jouw bedrijfsstrategie, en maak aanpassingen als de nieuwe organisatiestructuur nog steeds niet voldoet aan jouw uiteindelijke doelstellingen

 Communicatie, communicatie, communicatie

Ik vermeld communicatie zeer bewust niet als een aparte stap, omdat het zo een cruciaal onderdeel is van het hele reorganisatietraject.  En helaas ook een onderdeel wat vaak stiefmoederlijk wordt behandeld.

Overval jouw werknemers niet op de verandering. Maak van communicatie en transparantie de hoogste prioriteit tijdens het reorganisatieproces van jouw bedrijf.

Enkele tips:

Plan de communicatie over alle stappen van de reorganisatie. Begin met transparante informatie: wat gaat er gebeuren, wanneer, en op wie heeft het invloed. Probeer mensen pas enthousiast te maken als duidelijk is wat ze gaan doen (in stap 4). Als je het eerder probeert, zullen ze niet luisteren, en kom je afstandelijk over.

– Richt jouw communicatie op onderwerpen die belangrijk zijn voor jouw mensen, niet alleen voor jou. Jammer genoeg zullen weinig van jouw werknemers evenveel geven om ROI als u. Je moet iets vinden over de verandering dat hen motiveert.

– Zorg ervoor dat de communicatie persoonlijk verloopt, niet alleen via e-mails. Al te vaak komen jouw zorgvuldig opgestelde e-mails niet verder dan de inbox van jouw direct reports. Zorg ervoor dat jouw leiders de praktische aspecten van de reorganisatie uitleggen aan hun personeel en de vragen van werknemers beantwoorden.

– Communicatie moet tweerichtingsverkeer zijn. Dit geldt vooral voor de stappen 4 en 5, wanneer je probeert de details van de reorganisatie in orde te krijgen en ervoor te zorgen dat deze goed werkt. Feedback ter plaatse van jouw personeel is essentieel.

 

Begin nu met het plannen van jouw bedrijfsreorganisatie

Als leider zet jouw houding ten opzichte van de reorganisatiestrategie de toon voor hoe deze door jouw  medewerkers zal worden ontvangen. Als je enthousiast bent over de reorganisatie, zal dat enthousiasme weerspiegeld worden in alle betrokkenen tijdens het reorganisatieproces. Als je negatief bent, verwacht dan dat de betrokkenen wantrouwig en misschien zelfs vijandig zullen zijn.

Het komt erop neer dat een bedrijfsherstructurering voor iedereen een nieuwe start kan betekenen; het kan een bedrijf nieuw leven inblazen, werknemers nieuw leven inblazen, en een grotere loopbaangroei mogelijk maken.

Als je een reorganisatie overweegt, ben je het aan jouw aandeelhouders en werknemers verplicht om een rigoureus proces te volgen in plaats van maar aan te modderen, zoals, helaas, veel leiders doen. Je zal betere beslissingen nemen, jouw mensen meer betrokken en geëngageerd houden, en meer waarde creëren. Maar planning en communicatie zijn de sleutel: begin vroeg met jouw reorganisatieproces en betrek iedereen erbij.

 

 

Wil je graag meer info over het opstellen van een succesvol reorganisatieplan, neem dan hier contact met me op!

 

 

 

 

Reorganisaties zijn een marathon, geen sprint

Reorganisaties zijn een 

marathon, geen sprint

De 12 redenen waarom reorganisaties mislukken

De meesten onder ons hebben reeds in 1 of andere vorm een reorganisatie meegemaakt.  Of dit nu gedreven werd door de nood aan inkrimping of net door een spectaculaire groei, het is haast nooit een aangenaam proces.

Bovendien zijn er ook meer reorganisaties die mislukken dan dat we kunnen spreken van succesvolle reorganisaties.  Het kunnen verdomd miserabele ervaringen zijn voor werknemers. Onderzoek wijst uit dat reorganisaties – en de onzekerheid die ze oproepen over de toekomst – meer stress en angst kunnen veroorzaken dan ontslagen, en in ongeveer 60% van de gevallen leiden tot een merkbaar lagere productiviteit. Mijn ervaring is dat dit gebeurt omdat de leiders van reorganisaties hun doelstellingen niet duidelijk genoeg specificeren, enkele van de belangrijkste acties over het hoofd zien (bijvoorbeeld door processen en mensen te vergeten), of dingen in de verkeerde volgorde doen (zoals de weg vooruit kiezen voordat ze de sterke en zwakke punten hebben beoordeeld van wat ze al hebben). Toch zijn de valkuilen waar zij in trappen veel voorkomend en volkomen voorspelbaar.

 Waarom reorganisaties mislukken

 #1 Geen duidelijke en overtuigende argumenten voor verandering

Als mensen niet begrijpen waarom verandering noodzakelijk is, bouwen angst, cynisme en weerstand onvermijdelijk op. De meeste grote transformaties zijn gerechtvaardigd vanuit het oogpunt van financieel rendement, maar de beweegreden voor grootschalige verandering moet duidelijk en overtuigend zijn voor alle belanghebbenden. Als je kritische groepen mensen niet helpt te begrijpen waarom verandering nodig is en hoe het hen zal beïnvloeden, zul je nooit aan de rest van het verhaal toekomen. Zelfs met een solide intellectuele reden voor verandering, willen mensen onvermijdelijk de implicaties voor en impact op hen begrijpen.

#2 Gebrek aan afstemming met het senior team

De leiderschapseisen voor het leiden van een transformatie zijn heel anders dan die voor het leiden van een bedrijf of functie in normale toestand of zelfs een kleinere, meer gerichte veranderingsinspanning. Per definitie zijn transformaties uitgebreide veranderingen van de manier waarop het werk wordt gedaan. Het leiden van dergelijke inspanningen houdt in dat vooruitgang moet worden geboekt met een reeks projecten of werkstromen die in traditionele zin moeten worden beheerd, maar die ook moeten worden samengebracht op manieren die nauwe samenwerking en moeilijke afwegingen vereisen.

#3 Afstand doen van de verantwoordelijkheid van het leiderschap om het proces te sturen

Hoewel noodzakelijk, is afstemming met het senior team niet voldoende. Het team moet volledig betrokken blijven tijdens het transformatieproces, zelfs als ze het bedrijf blijven runnen. Gezien de aanzienlijke concurrentiedruk en operationele druk waarmee senior teams te maken hebben, is het maar al te gemakkelijk voor leiders om afstand te doen van hun verantwoordelijkheid voor het actief sturen, leiden en bewaken van de transformatie. Dit wordt vaak versterkt door het beloningssysteem van de organisatie, dat een kortere, meer operationele focus stimuleert.

#4 Onvoldoende focus op co-creatie in ontwerp

Gezien de huidige tijd is het niet verwonderlijk dat advies over organisatorische transformatie een bloeiende business is. Gezien de hoge uitvalpercentages is het echter duidelijk dat slechts weinigen daadwerkelijk de waarde leveren die ze beloven. Dit is in het bijzonder het geval voor consultants die gebruik maken van wat ik het “dokter-patiënt model” noem; zij stellen een diagnose van de situatie en schrijven oplossingen voor zonder de patiënt te betrekken in de beslissing wat het beste voor hem is, zonder hem een keuze te geven. “Co-creatie cultiveren” betekent een maximale afstemming opbouwen doorheen het proces door accurate en relevante gegevens te verstrekken als basis voor kritische discussies, altijd aan te dringen op de beoordeling van meerdere opties (of het nu gaat om verschillende strategische richtingen of verschillende organisatie-ontwerpen) en tot overeenstemming te komen door de verschillende opties openlijk, collectief te beoordelen aan de hand van een duidelijke reeks criteria voor succes.

#5 Communiceren zonder echt betrokken te zijn

Het is niet voldoende dat het leiderschap veel tijd en aandacht besteedt aan het verwoorden en communiceren van de business case voor transformatie. Ze moeten dit doen op een manier die de werknemers echt betrekt bij het transformatieproces. Maar al te vaak slagen ze er echter niet in om hen echt aan boord te krijgen, zelfs als er een “burning platform”  is dat een duidelijke en overtuigende reden voor verandering biedt. Dit komt omdat eenrichtingscommunicatie, zelfs met het beste ondersteunende materiaal, niet genoeg is om werknemers over te halen om bereidwillige agents of change te worden.

#6 Onvoldoende aandacht voor cultuurverandering

Cultuurverandering is altijd een essentieel onderdeel van transformatie. Cultuur is “hoe we de dingen hier doen” – de normen en manieren van werken die ten grondslag liggen aan het gedaan krijgen van werk. Als die niet op de nodige manieren veranderen, dan zal al het werk om de strategie, de structuur en de systemen te veranderen waarschijnlijk tot niets leiden. Cultuur is echter moeilijk rechtstreeks aan te pakken. Zij kan alleen worden veranderd door het gedrag van mensen te veranderen. De eerste stap is om duidelijk te bepalen welk gedrag nodig is om de transformatie te bewerkstelligen. De volgende stap is uit te zoeken welke hefbomen beschikbaar zijn om deze te veranderen.

#7 Gebrek aan accurate, tijdige feedback over de voortgang

Het is essentieel om in een vroeg stadium te weten te komen of belangrijke initiatieven niet vorderen zoals gepland en, indien niet, om snel corrigerende maatregelen te nemen. Het is net als met een zeilboot die uit koers raakt; hoe langer dat doorgaat, hoe moeilijker het te corrigeren is. Dit betekent dat je in staat moet zijn om opkomende ontwikkelingen “aan te voelen en erop te reageren” naarmate de zaken vorderen.  Dit kan je doen door een systeem op te zetten dat een transformatiedashboard omvat om het momentum te volgen en de voortgang over langere perioden te beoordelen, en mechanismen om aan de werknemers terug te koppelen wat er is gehoord, geleerd en waarnaar wordt gehandeld.

#8 Het niet slagen om momentum te creëren (en te behouden)

Een transformatie is een reis, geen trip; een marathon, geen sprint; een overgang naar een nieuwe manier van leven, niet een gewijzigde manier van zakendoen. Hoe je het ook wilt karakteriseren, alle transformaties hebben een handvol gemeenschappelijke noemers: Ze duren lang (jaren, geen maanden), ze zijn “episch” in hun omvang, ze zijn slopend in hun intensiteit, en ze zijn straffend in hun niet aflatende behoefte aan consistentie van de kant van het leiderschap.

#9 Geen gerichte inspanning om de overgangsfase te versnellen

Organisatorische transformatie-inspanningen mislukken zelden door een slecht ontwerp, maar eerder door een gebrek aan voldoende aandacht voor de overgang van de oude naar de nieuwe organisatie. Er is een tendens om “Dag één” van de nieuwe organisatie te behandelen als het einde van de reis, en niet als het begin van een kritieke nieuwe fase van activiteiten gewijd aan het “leven inblazen” van de nieuwe organisatie. Het vermijden van deze problemen vereist aandacht en investering in het snel “herbedraden” van de organisatie tijdens de overgangsfase.

#10 Onvoldoende investering in het ontwikkelen van mensen om te slagen

Bij te veel transformatie-initiatieven wordt er geen aandacht besteed aan de ontwikkeling van de capaciteiten die mensen nodig hebben om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie. Dit is een vergissing om twee redenen. Ten eerste, organisatorische transformatie verandert altijd de aard van “het werk” dat gedaan moet worden. Ten tweede, één van de belangrijkste redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering is de angst dat zij niet succesvol zullen kunnen zijn in de nieuwe organisatie, dat “wat hen hier bracht, hen daar niet zal brengen”. Dus, een toezegging vooraf om te investeren in het helpen van mensen om succesvol te zijn vermindert weerstand.

#11 Slechte planning is een voorspeller van mislukking

Vaak zijn leiders zo gefocust op het ontwerpen van hun “inhoudelijke” oplossing, dat ze meteen in de ontwerpfase van de organisatieverandering duiken zonder het nodige voorafgaande planningswerk te doen. Hierdoor is dan ook meteen de eerste stap tot mislukking gezet. Identificeer in plaats daarvan alle voorwaarden en activiteiten die vroegtijdig moeten plaatsvinden om het project op succes voor te bereiden, zoals: 1) rollen, bestuur en besluitvorming, 2) strategie en communicatie voor het betrekken van belanghebbenden, 3) tijdlijn, middelen en capaciteit, en 4) belangrijke initiatieven en hoe deze te integreren voor maximale snelheid en efficiëntie. Zonder een goed ontworpen plan voor het veranderingsproces is het resultaat waarschijnlijk een valse start, weerstand en/of een uiteindelijke mislukking.

#12 Gebrek aan middelen

Gebrek aan middelen is een van de meest voorkomende redenen waarom organisatorische verandering in de meeste organisaties mislukt. De adoptie en het volhouden van veranderingen zijn lange termijn investeringen. Ze vinden niet plaats alleen omdat er een geweldige oplossing is ontworpen. Het moet worden geïmplementeerd, en dan getest, verfijnd, en versterkt. Dit is over het algemeen een langere en kostbaardere onderneming dan de meeste veranderingsleiders zich realiseren. Als je de laatste fasen van de verandering niet plant en niet van middelen voorziet, zul je niet de volledige voordelen realiseren die je wilde bereiken.

Alles op een rijtje gezet

Het vermijden van deze twaamf valkuilen is geen garantie voor succes, maar het zal de waarschijnlijkheid ervan enorm vergroten. Winnen begint met het duidelijk definiëren van de argumenten voor verandering en eindigt met een effectieve inspanning om de nieuwe competenties op te bouwen die de organisatie nodig heeft.

 

Wat is een reorganisatie?

Wat is een reorganisatie?

De kans is groot dat je ten minste één en mogelijk meerdere reorganisaties in je carrière hebt meegemaakt. Reorganisaties kunnen een geweldige manier zijn om extra waarde mogelijk te maken: Twee derde van de reorganisaties levert minstens enige prestatieverbetering op. Bovendien gaan de veranderingen in het bedrijfsleven steeds sneller en komen reorganisaties ook steeds vaker voor.

Tegelijkertijd zijn er maar weinig reorganisaties die volledig succesvol zijn. Volgens een McKinsey-onderzoek dat is uitgevoerd, slaagt meer dan 80% er niet in de verhoopte waarde te leveren binnen de geplande tijd, en 10% brengt het bedrijf echte schade toe. Belangrijker nog, het kunnen verdomd miserabele ervaringen zijn voor werknemers. Onderzoek wijst uit dat reorganisaties – en de onzekerheid die ze oproepen over de toekomst – meer stress en angst kunnen veroorzaken dan ontslagen, en in ongeveer 60% van de gevallen leiden tot een merkbaar lagere productiviteit.

Daarom is het ook heel belangrijk dat je “bezint eer je begint”. 

Wat is een reorganisatie?

Reorganisatie of bedrijfsherstructurering is een term uit het bedrijfsmanagement die in het algemeen verwijst naar een bedrijf dat een van de volgende dingen doet:

– Het veranderen van de organisatiestructuur, wat kan inhouden dat direct reports naar een andere manager worden overgeplaatst, middelen worden toegewezen aan andere delen van het bedrijf, enz.

– Het veranderen van de financiële structuur, wat de verkoop van activa kan inhouden, herfinanciering van schulden tegen lagere rentepercentages, of zelfs het aanvragen van een faillissement

Soorten bedrijfsherstructurering

Er zijn een aantal redenen waarom een onderneming een reorganisatie kan ondergaan. Drie veel voorkomende soorten herstructurering zijn:

  1. Managementreorganisatie
  2. Faillissement
  3. Fusies en overnames

Managementreorganisatie

Soms kan een bedrijf vrijwillig besluiten zichzelf te reorganiseren. Een bedrijf kan ervoor kiezen om te reorganiseren om de winst te verhogen (of kosten te verlagen).

Een reorganisatie van de identiteit of het management vindt plaats wanneer een bedrijf zaken als de naam, het mission statement, het aanbod en de activiteiten aanpast. Als je dit soort reorganisatie doorvoert, kan je ook wijzigingen aanbrengen in jouw personeel, zoals het toevoegen of verwijderen van werknemers, het bevorderen van werknemers, of het verplaatsen van afdelingen.

Het wijzigen van de strategie en de activiteiten van jouw bedrijf kan resulteren in betere prestaties. Maar het kan je klanten ook in verwarring brengen. En een identiteitsreorganisatie kan je trouwe klanten kosten. Voordat je de identiteit van je bedrijf verandert, is het noodzakelijk dat je een risico-analyse uitvoert om te bepalen of de verandering echt de moeite waard is.

Faillissement

Als niets anders werkt, kunnen noodlijdende bedrijven kiezen voor een faillissementsreorganisatie. Bedrijven die deze vorm van reorganisatie ondergaan, beginnen met het aanvragen van het faillissement. Maar het bedrijf blijft operationeel.

Een faillissementsreorganisatie verlengt het leven van een bedrijf door een financiële herstructurering. Het bedrijf kan ook andere strategieën veranderen, zoals marketing, management of missie. Dit soort reorganisaties volgt steeds een formeel proces.  Het bedrijf wordt dan gedurende een periode beschermd tegen schuldeisers, en beoordeelt de faillissementsrechtbank een reorganisatieplan.

Door middel van een faillissementsreorganisatie betalen bedrijven kleinere bedragen aan hun schuldeisers. Door deze speciale regelingen probeert het bedrijf zijn schulden af te lossen. En worden de bedrijfsfinanciën het management en de bedrijfsactiviteiten geherstructureerd om het probleem in de toekomst te voorkomen.

Faillissementsreorganisatie vs. liquidatie

In tegenstelling tot reorganisatie is liquidatie een vorm van faillissement van een bedrijf waarbij het bedrijf wordt gesloten en de activa worden verdeeld om de schuldeisers te betalen.

Door middel van faillissementsreorganisatie is er hoop dat het bedrijf met succes zal blijven opereren. Als gevolg daarvan is het bedrijf nog steeds verplicht om zijn schulden af te betalen. Anderzijds worden bij liquidatie van het bedrijf veel persoonlijke en zakelijke schulden kwijtgescholden. Maar het bedrijf sluit de winkel.

Fusies en overnames

Van een fusie is sprake wanneer twee bedrijven samen een nieuw bedrijf vormen. Van een overname is sprake wanneer een bedrijf een ander bedrijf uitkoopt. Een reorganisatie is noodzakelijk wanneer een fusie of overname plaatsvindt.

Wanneer een bedrijf fuseert met een ander bedrijf, kan het nodig zijn de gebundelde krachten te herstructureren om een nieuwe identiteit te ontwikkelen. En het nieuwe gecombineerde bedrijf moet wellicht enkele werknemers ontslaan of wijzigingen aanbrengen in het management.

Als een bedrijf door een ander bedrijf wordt overgenomen, omvat de herstructurering meestal veranderingen op het gebied van personeel, management en strategie.

Is een bedrijfsreorganisatie de moeite waard?

Denk je erover om je bedrijf te reorganiseren?  Ga dan niet over 1 nacht ijs.  Wanneer een reorganisatie goed wordt uitgevoerd, kan dit een enorme boost voor je business betekenen.  Denk hierbij aan:

– Hogere winst

– Verhoogde efficiëntie

– Verlenging van de levensduur van het bedrijf

– Verbeterde strategie

– Betere financiële regelingen

Maar, wanneer een reorganisatie niet goed wordt aangepakt, kan dit zeer nadelige gevolgen hebben. En kan het ervoor zorgen dat je je bedrijf in de afgrond stort.  Een aantal van de mogelijke nadelen zijn:

– De kans dat het toch niet werkt

– Verminderd moreel van werknemers

– Verwarde klanten

– Aanzienlijke tijdsinvestering

– Tegenvallers in cash flow

 

Hoewel ik een grote fan ben van Pippi Langkous en “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”, raad ik dit in deze toch af.  Een reorganisatie op poten zetten en uitvoeren, is werk van een professional.  Neem iemand onder de arm in wie je vertrouwen hebt en die jou met raad en daad ondersteunt.

 

 

 

 

 

 

Hoe je als leider de angst uit je organisatie haalt

Hoe je als leider de angst uit

je organisatie haalt

Tips om de angstcultuur in een organisatie te verwijderen

 

In mijn vorige blogpost sprak ik over de angstcultuur die in vele bedrijven, ook vandaag nog, heerst.  Deze angstcultuur werkt verlammend richting medewerkers en zal je op de lange termijn dan ook zuur opbreken. 

Ik kreeg heel veel reacties op het blogartikel en heel veel vragen gingen dan ook over hoe je met deze angstcultuur moet omgaan, hoe je deze kan verbreken.  In deze vervolg blogpost geef ik een aantal tips hoe je dit met succes kan aanpakken.

Met het coronavirus en een economische recessie op komst, is de hoeveelheid druk en dreiging die mensen ervaren op een recordhoogte. Daarom is het vermogen om goed met angst om te gaan nu actueler dan ooit.

Vooral in een drukkende situatie als deze, hebben we werk te doen op drie verschillende niveaus. Ten eerste kunnen we onze eigen stressniveaus verlagen en onze eigen veerkracht verbeteren. Ten tweede kunnen we de interactie op teamniveau verbeteren. En ten derde kunnen we de druk verminderen met acties op het niveau van de organisatie.

Hier kijk ik naar de praktische dingen die we kunnen doen om de interactie binnen een team te verbeteren. Wanneer we gestresseerd zijn, voelen we minder empathie, en ons vermogen tot interactie is verminderd. Daardoor ontstaan er meer conflicten en andere problemen binnen teams.

Leiders hebben vaak hun handen vol aan resultaten en wat er gedaan moet worden. Ze hebben niet noodzakelijk de capaciteit om zich te concentreren op hoe dingen gedaan worden, specifiek in termen van de kwaliteit van interacties binnen het team. In hiërarchische organisaties in het bijzonder, zijn teamleiders misschien niet eens in staat om zich te richten op het “hoe”. Er is gewoon niet genoeg vertrouwen tussen hen en het team.

Hoe de cyclus te doorbreken

Er zal altijd druk van buitenaf zijn, grote veranderingen en slechte interactie op het werk, dus zal er ook altijd angst zijn. Om het ontstaan van een feedbackloop te stoppen, moeten organisaties leren hoe ze angst kunnen erkennen en ermee kunnen omgaan. Dit is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat:

– We zijn niet gewend om over gevoelens te praten op het werk

– Angst is een ongemakkelijk gevoel

Schaamte is vaak verbonden met gevoelens van angst

– Angst is vaak een cultureel taboe, vooral voor leiders

Hoe vreemd het ook mag klinken, de angst voor angst is vaak erger dan de angst zelf. Een cruciale stap is om het veilig te maken om bang te zijn. Als dat eenmaal is gebeurd, verliest angst zijn macht en kun je handelen met minder stress, angst en twijfel – gewoon zoals je bent, veilig en geborgen. 

Op individueel niveau kunnen we leren leven met angst door onze veerkracht en emotionele intelligentie te ontwikkelen. Op team- en organisatieniveau vereist het doorbreken van de cultuur van angst dat we onze angsten samen onder ogen zien en ons richten op het verbeteren van de interactie.

Angst kan overal ontstaan

Jaren geleden werkte ik in een leiderschapsteam als een interne teamcoach. In een van de teamvergaderingen begon het hoofd van het team fel te reageren; hij viel verbaal een andere collega aan die een presentatie hield.

Ik vroeg om een pauze en leidde een één-op-één gesprek met de leider. Ik kwam erachter dat hij moe en gefrustreerd was; hij had niet goed geslapen en was uit een zeer negatieve sessie met zijn baas gekomen.

Na de pauze vroeg ik iedereen hoe ze zich voelden over het incident, en hoe ze verder wilden gaan. De leider legde ook zijn moeilijke situatie uit en verontschuldigde zich voor zijn overreactie. Als team hebben we geleerd dat het niet erg is als iemand, zelfs de leider, zijn geduld verliest; we kunnen het als team aan. Het incident bracht ons dichter bij elkaar en we kwamen er sterker uit. We waren in staat om de situatie in stukken te breken en te bespreken wat ons in de eerste plaats angst had aangejaagd.

Dit is echter niet de manier waarop dingen meestal gaan. De leider verontschuldigt zich misschien bij de persoon die wordt aangevallen, of soms zelfs dat niet. Het team zal dan leren dat het gevaarlijk is om de baas boos te maken en zal zich niet langer veilig voelen. Na elk incident zullen alle teamleden – niet alleen diegenen die aangevallen werden – leren voorzichtiger te zijn en zich te verbergen voor een mogelijke confrontatie. Dat wil zeggen, ze zullen handelen uit angst.

Interventies die iedereen kan doen

Iedereen kan ingrijpen in een moeilijke situatie binnen een team. Het vereist wel enige moed en veel oefening, en in het begin kan het moeilijk zijn om te beslissen hoe in te grijpen. Mijn aanpak omvat vijf stappen:

  1. Kalmeer (indien mogelijk)
  2. Vertel hoe je je voelt  (“Ik ben boos/teleurgesteld/angstig…”)
  3. Deel wat je waarneemt of denkt zonder te oordelen  (“Het lijkt wel of we in kringetjes ronddraaien”, “Dit helpt me nu niet.”)
  4. Ga na hoe anderen zich voelen    (“Voelt iemand anders zich ook zo?”, “Hoe zie jij het?”)
  5. Deel je wensen of behoeften  (“Kunnen we bespreken hoe we nu verder gaan en wat spelregels afspreken?”, “Kunnen we om beurten praten zonder anderen te onderbreken?)

Uiteraard kan het moeilijk zijn om een angstcultuur in je eentje te doorbreken, maar binnen je team kan je zeker het verschil maken.  Ik verwijs hier graag naar Rob Bogosian die in zijn boek “ Breaking Corporate Silence” spreekt over 8 signalen van stilte (en dus angst). Hij geeft meteen ook voor signaal een actie die jij als leider kan toepassen om deze stilte te doorbreken.

Signalen van stilte

Praktijken die “stem” aanmoedigen

Vragen om jezelf als leider te stellen

Medewerkers lijken niet bereid om suggesties tot verandering voor te stellen.

Vraag het volgende aan je teamleden: “Als je 1 ding zou kunnen veranderen aan wat we vandaag doen, wat zou het dan zijn?”

Vraag ieder van hen om te antwoorden, wacht 45 seconden met spreken.  Je kan ook vragen om het antwoord op te schrijven/

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers hebben aangegeven dat het zinloos is om ideeën aan te reiken aan management.

Wanneer een voorstel wordt gemaakt, maar niet geïmplementeerd, contacteer dan de bedenker.  Leg uit wat je beviel aan het idee, wat de beslissing name criteria waren en de reden van de beslissing.  Bemoedig en ga actief op zoek naar nieuwe input van deze medewerker.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers geloven dat het veiliger is om hun ideeën voor zich te houden.

Als je een idee hoort dat halfbakken lijkt, gebruik dan opbouwende taal om tot een betere oplossing te komen.  Vraag bv: Hoe ga je om met…? Haal een idee nooit naar beneden en lever zeker nooit kritiek in een publieke setting.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden dat het zelden een verschil maakt om ideeën te verbetering voor te dragen.

Vraag regelmatig aan jouw medewerkers naar 1 ding wat binnen hun controle ligt dat kan verbeterd worden.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het riskant om zich uit te spreken en ideeën ter verbetering voor te stellen bij het management.

Vraag tijdens je volgende teammeeting om 2-3 dingen neer te schrijven die zouden veranderd moeten worden door het senior management die een impact hebben op hoe dingen gedaan worden. Bespreek de punten en verkrijg een akkoord over 2-3 punten waarvan je kan afspreken dat jij ze aan jouw baas zal geven ter overweging.  Dit is geen harde verbintenis, maar een belofte om hen een stem te geven bij jouw baas.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang om zelfs relevantie informatie te delen met het management.

Het veranderen van deze praktijk vereist een collectieve en aanmoedigende reactie van de leider op informatie die ongewenst is om te horen. Richt je aandacht op de relevante informatie en druk je dankbaarheid uit aan de boodschapper.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers vinden het veiliger om relevante feiten over werk gerelateerde problemen te verzwijgen dan deze te bespreken.

Vraag de volgende keer dat een medewerker een probleem bespreekt, wat volgens hem de oorzaak is.  Vraag tenminste 3 keer “waarom” om er zeker van te zijn dat je de oorzaak te pakken hebt.  Luister zonder oordeel.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Medewerkers zijn bang dat het te risicovol is om oplossingen voor te leggen aan het management.

Het “risico” dat samenhangt met kennisoverdracht is meestal het gevolg van het zien of horen van een collega die de gevolgen heeft ondervonden van het presenteren van een oplossing naar boven.  Helaas kan ook jou schuldig bevonden worden door associatie (met het hoger management).  Deze culturele waarheid biedt je het hoofd door alle risico-reacties te vermijden, zoals:

–        Dat zal nooit werken

–        We hebben dat al geprobeerd

–        Je begrijpt het misschien niet

Luister gewoon zonder oordelen.

·        Wat deed je (anders)?

·        Wat was het resultaat?

·        Wat leerde je over jezelf?

Try it and track it ® van Dr. Rob Bogosian

Beoordeel hoe uw organisatie reageert

Hoewel individuele acties een belangrijk onderdeel zijn van het welzijn van een team, zijn ze niet voldoende als de organisatorische praktijken falen. Vooral als het gaat om het omgaan met problemen en mislukkingen, hebben maatregelen die door een organisatie worden genomen een enorme impact op de hoeveelheid angst die mensen voelen.

Wanneer zich problemen voordoen, is het voor alle leiders van vitaal belang de volgende vragen te stellen om te begrijpen hoe organisatorische praktijken het gedrag van mensen beïnvloeden: Wat gebeurt er als iemand een probleem meldt? Wordt er naar hen geluisterd en worden ze bedankt voor het melden van het probleem? Wordt er van mensen verwacht dat ze problemen zelf oplossen? Is de aandacht gericht op het vinden van de schuldigen, of op het leren van de beste manier om verder te gaan?

Enkele disfunctionele praktijken waarvan ik getuige ben geweest:

Het vermijden van problemen.

Een leider had een motto: “Kom niet naar mij met problemen, kom naar mij met oplossingen.” Hoewel het goed is om oplossingsgericht te zijn, leidde deze aanpak ertoe dat mensen zich erg alleen voelden en niet in staat waren om problemen te melden voordat ze een oplossing hadden bedacht.

Vragen om vaker verslag uit te brengen.

Een programmamanager vertelde me eens: “We zijn van wekelijkse rapportage naar rapportage drie keer per dag gegaan. Ik heb er niets aan.”

Mensen onmogelijke taken geven – en iedereen vervangen die zegt dat het onmogelijk is.

Dit heeft vaak te maken met “dit moet gebeuren denken”, wat wishful thinking op zijn slechtst is. Als de leiders niet in staat zijn om verschillende scenario’s en mislukkingen te bespreken, zullen mensen snel leren om alleen te rapporteren wanneer ze slagen.

In plaats van in deze patronen van disfunctioneel gedrag te vervallen, raad ik aan om iedereen te bedanken die een moeilijke kwestie ter sprake brengt en hen gewoon te vragen wat ze nodig hebben om te helpen het op te lossen. Deze eenvoudige actie kan een enorm effect hebben op het welzijn van een organisatie als geheel.

Maak het veilig om angst te voelen

Angst is onvermijdelijk; het is een natuurlijke emotionele reactie op bedreiging, en er zullen altijd bedreigingen en vermeende bedreigingen zijn op een werkplek. Er is niets om bang voor te zijn: we kunnen leren ermee om te gaan op individueel, team- en organisatieniveau. Dit is van vitaal belang om te onthouden, vooral in uitdagende tijden zoals deze.

Op individueel niveau vereist constructief omgaan met angst dat je je op je gemak voelt bij angst, dat je het bij jezelf herkent en dat je anderen toestaat om het vrijelijk te uiten. Op teamniveau moet je de tijd nemen om gevoelens, conflicten en andere zaken die naar boven komen te bespreken. Als het maar even kan, zal het aanstellen van een teamcoach elk team helpen om te leren werken met angst.

Kijk op organisatorisch niveau naar de manier waarop problemen en mislukkingen worden gerapporteerd. Mensen hebben aanmoediging en steun nodig om problematische kwesties aan te pakken, om creatieve oplossingen voor hun problemen te vinden en om van mislukkingen te leren.

Wanneer het veilig is om angst te voelen, is het ook veilig om de realiteit onder ogen te zien. Bijgevolg zal het onder ogen zien van de realiteit jou en jouw organisatie helpen gedijen, zelfs onder de moeilijkste omstandigheden.

 

 

Ik ben zo bang dat ik zelfs met moeite adem durf te halen

Ik ben zo bang dat ik zelfs

met moeite adem durf te

halen

 

Hoe een angstcultuur in je organisatie ontstaat 

“We verlaten allebei het bedrijf.” Haar ogen liepen vol tranen toen ze dit tegen me zei. “Ik wil dit bedrijf alleen maar zien groeien en slagen, maar ik kan er niet langer deel van uitmaken.” De betraande vrouw legde aan me uit hoe de CEO van de jonge startup ongenaakbaar, onvoorspelbaar, humeurig en – op zijn slechtst – angstaanjagend was. Zij en haar nu echtgenoot, die elkaar hadden ontmoet en verliefd waren geworden terwijl ze voor de startup werkten, hadden besloten om samen te vertrekken. Ze vertelde me dat dit gevoel niet enkel bij hen leefde, maar bij vele anderen in het bedrijf. Blijkbaar intimideerde de CEO niet alleen dit jonge koppel, maar ook veel van de werknemers aan wie hij leiding gaf.

Het houdt me al lang bezig.  Hoe het komt dat zo veel mensen werken in een bedrijf en voor een baas waar ze bang voor zijn.  Zo bang dat ze hun mond niet meer durven open doen, ze het toelaten dat het eigenheid verloren gaat, ze stoppen met leren en ze uiteindelijk diep ongelukkig worden.  En hoe het komt dat leidinggevenden zo een angstcultuur creëren. Welke onzekerheden zitten hier achter. 

Een zekere mate van “angst” op de werkplek kan als gezond worden beschouwd. Werknemers moeten op een gezonde wijze wat vrees hebben voor het feit dat ze gedisciplineerd of ontslagen kunnen worden als ze hun werk niet goed doen, regels overtreden of het beleid negeren, enzovoort. Maar dit soort angst is een beetje anders. Waar we het hier over hebben is een cultuur van angst; een omgeving waarin werknemers doodsbang zijn om ook maar een kleine misstap te maken uit angst voor straf of vernedering, waar ze bang kunnen zijn om vragen te stellen of hun ideeën te delen. Op dat moment wordt angst ongezond, contraproductief en kan het ertoe leiden dat goede werknemers vertrekken.

Veel mensen denken dat we onze emoties buiten het werk moeten houden – of in ieder geval dat onze gevoelens geen invloed mogen hebben op het werk dat we doen. Maar onze emoties beïnvloeden ons voortdurend, zowel op het werk als thuis, en een van de sterkste, meest primaire emoties is angst.

Als we bang zijn, beïnvloedt dat alles wat we doen en voelen, en we kunnen de emotie niet onderdrukken met louter wilskracht. Hoewel we worden aangemoedigd om onze angsten op het werk te verbergen, of te doen alsof ze niet bestaan, is angst voor velen van ons een dagelijkse realiteit, die een tol eist van individuen, teams en organisaties.

Deze blogpost gaat in op het fenomeen angst: wat veroorzaakt het, waar leidt het toe, en wat bestendigt het op een werkplek. Verder zal ik een aantal symptomen van een angstcultuur in organisaties geven. In een tweede vervolgbericht zal ik praktische manieren onderzoeken waarop we met angst op het werk kunnen omgaan.

Angst kost veel energie en vermindert het vermogen om te functioneren op elk niveau, van individuen tot teams tot hele organisaties.

Angst is een ongemakkelijk, onwelkom gevoel en vaak proberen we het te vermijden.  Dit veroorzaakt veel verschillende soorten disfunctioneel gedrag, zoals verwijten maken, het vermijden van risico’s of het verbergen van problemen om er goed uit te zien.

Angst is vaak een cultureel taboe – vooral voor leiders. Veel mensen erkennen niet dat ze bang zijn en worden in plaats daarvan boos of teruggetrokken. Diezelfde mensen zijn meestal ook niet in staat om met angst bij anderen om te gaan.

Waar zijn we bang voor – en waarom?

Zelden heb ik een leider ontmoet die zegt dat het zijn bedoeling is om met angst te leiden. Het is meestal een onbedoeld gevolg, waarbij iemand zich de impact van zijn gedrag niet heeft gerealiseerd. De meeste mensen erkennen de negatieve impact van angst en geven de voorkeur aan een cultuur gebaseerd op vertrouwen – maar het is gemakkelijk voor iedereen, vooral voor leiders, om onbedoeld af te glijden naar gedragingen die angst oproepen.

Er zijn verschillende dingen waar we op het werk bang voor kunnen zijn:

– Sociale pijn, b.v. mishandeld of buitengesloten worden van een groep, of uitgelachen worden

– Verlies van status

– Verlies van waardering

– Verlies van werk, economische onzekerheid

– Verlies van identiteit

– Angst om anderen kwaad te doen

Onze hersenen zijn er specifiek op ingesteld om bedreigingen te herkennen, en als we een bedreiging gewaarworden, is angst een natuurlijke menselijke reactie. In feite zijn we vijf keer meer afgestemd op bedreigingen dan op beloningen. Dit feit heeft ervoor gezorgd dat de mens als soort kon overleven; door het geritsel in de struiken te herkennen als een bedreiging en weg te rennen, gaven we onszelf een betere overlevingskans.

In moeilijke zakelijke situaties of wanneer er sprake is van hoge druk of grote veranderingen, voelen veel mensen zich bedreigd en bang, wat heel natuurlijk is. Er is niets mis mee om jezelf de angst te laten voelen – het is het onvermogen om angst te herkennen en ermee om te gaan dat problemen veroorzaakt.

Meer druk, meer stress

Druk beïnvloedt mensen ook op een andere manier: hoe meer druk mensen voelen, hoe meer ze gestrest raken. Natuurlijk reageren mensen op verschillende manieren op stress, maar een gemeenschappelijk aspect van alle stressgedrag is een vermindering van ons vermogen om met anderen om te gaan. Dit leidt tot meer wrijving, conflicten en terugtrekking, en mensen hebben minder vaak het gevoel dat ze uit interactie halen wat ze nodig hebben.

Bovendien vergroot stress onze behoefte aan steun en positieve interacties, terwijl het ons vermogen om anderen te steunen vermindert. Dit creëert een ongelukkig domino-effect: de hoeveelheid sociale pijn in de organisatie neemt toe terwijl de stressniveaus stijgen.

Het valt niet te ontkennen dat we sociale dieren zijn, en sociale pijn voelt net zo erg als fysieke pijn. Het gevolg is dat mensen lijden en hun best doen om sociale pijn te vermijden, wat leidt tot meer isolement, zwakkere banden tussen mensen, en meer angst.

Een cultuur van angst wordt geboren

Een cultuur van angst kan ontstaan wanneer externe bedreigingen toenemen, wanneer grote veranderingen plaatsvinden, of wanneer stressniveaus om welke reden dan ook worden verhoogd. Het kan ook ontstaan door ongezonde interacties binnen een organisatie, zoals een cultuur die schreeuwen en respectloos gedrag toestaat. Als de angst die dit veroorzaakt niet op een constructieve manier kan worden aangepakt, kan deze zich verspreiden van het ene team naar het andere.

Naarmate de angst toeneemt, voelen mensen zich minder energiek en ervaren ze minder vertrouwen en gemeenschapszin, waardoor ze minder goed in staat zijn om effectief te functioneren, te reageren op externe bedreigingen en de nodige veranderingen door te voeren. Het spreekt voor zich dat dit de cultuur van angst versterkt, waardoor het een vicieuze cirkel wordt. En dit heeft onvermijdelijk een negatieve invloed op jouw bedrijfsvoering en het psychologisch welzijn van je medewerkers.

Angst kan zich op vele manieren in een organisatie manifesteren, maar het treedt meestal op met een trickle-down effect, waarbij ineffectieve leiders schrikaanjagende tactieken gebruiken om het gedrag van werknemers te controleren.

Zoals ik al eerder aanhaalde, het bijzondere is dat leiders die proberen mensen verantwoordelijk te houden door middel van angst, zich misschien niet realiseren dat ze dat doen. Of, als ze het opzettelijk doen, kunnen ze proberen te beargumenteren dat angst dingen gedaan krijgt. De waarheid is dat het gebruik van angst als drijfveer alleen zorgt voor korte termijn motivatie en korte termijn wrokkige naleving.

Wanneer werknemers boos worden op het leiderschap, stijgen de stressniveaus en het personeelsverloop, terwijl de tevredenheid en het geluk op de werkplek sterk afnemen.

Het identificeren van een op angst gebaseerde cultuur

Sommige op angst gebaseerde tactieken liggen voor de hand, zoals het geven van een straf voor slechte prestaties. Andere, zoals een gebrek aan communicatie, zijn moeilijker te identificeren als je je er niet eens van bewust bent dat er een ongeadresseerd probleem is.

Hieronder staan enkele veel voorkomende kenmerken van op angst gebaseerde culturen:

1. Er zijn dingen waar je niet over praat, niet over kunt praten, of waar je je niet prettig bij voelt

Datgene wat we weten en ons gedwongen voelen om er niet over te praten omdat de gevolgen misschien niet “prettig” zijn.  Werknemers leren van acties uit het verleden, en als ze getuige zijn geweest van ontslagen, demoties, herstructureringen of ontslagen zonder duidelijke en gegronde reden, dan is de boodschap die wordt uitgezonden: Dit kan iedereen overkomen, zelfs jou.

 In een psychologisch veilige cultuur is geen enkel probleem verboden terrein, en werknemers voelen zich op hun gemak als ze problemen met de leiding bespreken. Confrontatie vindt plaats wanneer dat nodig is, en feedback wordt direct gegeven.

2. Fouten van werknemers worden beantwoord met een soort straf of ongewenste consequentie

In plaats van werknemers te steunen in hun ontwikkeling, zullen ineffectieve leiders proberen hun prestaties te verbeteren met op angst gebaseerde tactieken zoals bedreigingen, verschillende vormen van intimidatie, passief agressief gedrag zoals de zwijgbehandeling, geheimhouding of manipulatie. In een psychologisch veilige omgeving worden mislukkingen beantwoord met steun en ontwikkelingskansen. Leiders zijn transparant en gebruiken coaching gesprekken om werknemers te helpen hun eigen persoonlijke waarden en verlangens te identificeren die hun ontwikkeling zullen bevorderen.

3. Leiders zijn aan het micro-managen

Een leider die een micromanager is, is een angstig leider. Ze zijn zelden tevreden over de te leveren prestaties en pikken kleine details op die de tijdlijnen van projecten kunnen vertragen en werknemers ontmoedigen. Ze kunnen twijfelen aan het vermogen van werknemers om taken uit te voeren en zijn bang om nieuwe taken te delegeren, wat een domper zet op ontwikkelingskansen. Effectieve leiders die een psychologisch veilige omgeving willen creëren, zullen werknemers vertrouwen en autonomie schenken en fungeren als een ondersteunende gids voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

4. Silo en/of eenrichtingscommunicatie

Gezonde culturen hebben top-down, bottom-up, en afdeling overschrijdende communicatie. Als gesprekken slechts in één richting plaatsvinden of helemaal niet plaatsvinden, belemmert dit transparantie en openheid, wat het moeilijker maakt om een gevoel van vertrouwen in het leiderschap binnen een organisatie te creëren. Leiders en werknemers moeten op één lijn zitten als het gaat om feedback – het is een tweerichtingsgesprek. Leiders moeten feedback geven aan werknemers, en werknemers moeten zich veilig voelen om feedback te geven aan leiders.

Hoewel de volledige lijst van op angst gebaseerd gedrag uitgebreider is dan wat ik hier heb opgesomd, zijn dit enkele van de voornaamste boosdoeners. Als je een van deze gedragingen hebt ervaren, is het tijd om een verandering in jouw organisatie door te voeren.

In mijn volgende blogpost zal ik een aantal effectieve tactieken aanreiken waarmee je aan de slag kan gaan binnen jouw organisatie.