Reorganisaties zijn een 

marathon, geen sprint

De 12 redenen waarom reorganisaties mislukken

De meesten onder ons hebben reeds in 1 of andere vorm een reorganisatie meegemaakt.  Of dit nu gedreven werd door de nood aan inkrimping of net door een spectaculaire groei, het is haast nooit een aangenaam proces.

Bovendien zijn er ook meer reorganisaties die mislukken dan dat we kunnen spreken van succesvolle reorganisaties.  Het kunnen verdomd miserabele ervaringen zijn voor werknemers. Onderzoek wijst uit dat reorganisaties – en de onzekerheid die ze oproepen over de toekomst – meer stress en angst kunnen veroorzaken dan ontslagen, en in ongeveer 60% van de gevallen leiden tot een merkbaar lagere productiviteit. Mijn ervaring is dat dit gebeurt omdat de leiders van reorganisaties hun doelstellingen niet duidelijk genoeg specificeren, enkele van de belangrijkste acties over het hoofd zien (bijvoorbeeld door processen en mensen te vergeten), of dingen in de verkeerde volgorde doen (zoals de weg vooruit kiezen voordat ze de sterke en zwakke punten hebben beoordeeld van wat ze al hebben). Toch zijn de valkuilen waar zij in trappen veel voorkomend en volkomen voorspelbaar.

 Waarom reorganisaties mislukken

 #1 Geen duidelijke en overtuigende argumenten voor verandering

Als mensen niet begrijpen waarom verandering noodzakelijk is, bouwen angst, cynisme en weerstand onvermijdelijk op. De meeste grote transformaties zijn gerechtvaardigd vanuit het oogpunt van financieel rendement, maar de beweegreden voor grootschalige verandering moet duidelijk en overtuigend zijn voor alle belanghebbenden. Als je kritische groepen mensen niet helpt te begrijpen waarom verandering nodig is en hoe het hen zal beïnvloeden, zul je nooit aan de rest van het verhaal toekomen. Zelfs met een solide intellectuele reden voor verandering, willen mensen onvermijdelijk de implicaties voor en impact op hen begrijpen.

#2 Gebrek aan afstemming met het senior team

De leiderschapseisen voor het leiden van een transformatie zijn heel anders dan die voor het leiden van een bedrijf of functie in normale toestand of zelfs een kleinere, meer gerichte veranderingsinspanning. Per definitie zijn transformaties uitgebreide veranderingen van de manier waarop het werk wordt gedaan. Het leiden van dergelijke inspanningen houdt in dat vooruitgang moet worden geboekt met een reeks projecten of werkstromen die in traditionele zin moeten worden beheerd, maar die ook moeten worden samengebracht op manieren die nauwe samenwerking en moeilijke afwegingen vereisen.

#3 Afstand doen van de verantwoordelijkheid van het leiderschap om het proces te sturen

Hoewel noodzakelijk, is afstemming met het senior team niet voldoende. Het team moet volledig betrokken blijven tijdens het transformatieproces, zelfs als ze het bedrijf blijven runnen. Gezien de aanzienlijke concurrentiedruk en operationele druk waarmee senior teams te maken hebben, is het maar al te gemakkelijk voor leiders om afstand te doen van hun verantwoordelijkheid voor het actief sturen, leiden en bewaken van de transformatie. Dit wordt vaak versterkt door het beloningssysteem van de organisatie, dat een kortere, meer operationele focus stimuleert.

#4 Onvoldoende focus op co-creatie in ontwerp

Gezien de huidige tijd is het niet verwonderlijk dat advies over organisatorische transformatie een bloeiende business is. Gezien de hoge uitvalpercentages is het echter duidelijk dat slechts weinigen daadwerkelijk de waarde leveren die ze beloven. Dit is in het bijzonder het geval voor consultants die gebruik maken van wat ik het “dokter-patiënt model” noem; zij stellen een diagnose van de situatie en schrijven oplossingen voor zonder de patiënt te betrekken in de beslissing wat het beste voor hem is, zonder hem een keuze te geven. “Co-creatie cultiveren” betekent een maximale afstemming opbouwen doorheen het proces door accurate en relevante gegevens te verstrekken als basis voor kritische discussies, altijd aan te dringen op de beoordeling van meerdere opties (of het nu gaat om verschillende strategische richtingen of verschillende organisatie-ontwerpen) en tot overeenstemming te komen door de verschillende opties openlijk, collectief te beoordelen aan de hand van een duidelijke reeks criteria voor succes.

#5 Communiceren zonder echt betrokken te zijn

Het is niet voldoende dat het leiderschap veel tijd en aandacht besteedt aan het verwoorden en communiceren van de business case voor transformatie. Ze moeten dit doen op een manier die de werknemers echt betrekt bij het transformatieproces. Maar al te vaak slagen ze er echter niet in om hen echt aan boord te krijgen, zelfs als er een “burning platform”  is dat een duidelijke en overtuigende reden voor verandering biedt. Dit komt omdat eenrichtingscommunicatie, zelfs met het beste ondersteunende materiaal, niet genoeg is om werknemers over te halen om bereidwillige agents of change te worden.

#6 Onvoldoende aandacht voor cultuurverandering

Cultuurverandering is altijd een essentieel onderdeel van transformatie. Cultuur is “hoe we de dingen hier doen” – de normen en manieren van werken die ten grondslag liggen aan het gedaan krijgen van werk. Als die niet op de nodige manieren veranderen, dan zal al het werk om de strategie, de structuur en de systemen te veranderen waarschijnlijk tot niets leiden. Cultuur is echter moeilijk rechtstreeks aan te pakken. Zij kan alleen worden veranderd door het gedrag van mensen te veranderen. De eerste stap is om duidelijk te bepalen welk gedrag nodig is om de transformatie te bewerkstelligen. De volgende stap is uit te zoeken welke hefbomen beschikbaar zijn om deze te veranderen.

#7 Gebrek aan accurate, tijdige feedback over de voortgang

Het is essentieel om in een vroeg stadium te weten te komen of belangrijke initiatieven niet vorderen zoals gepland en, indien niet, om snel corrigerende maatregelen te nemen. Het is net als met een zeilboot die uit koers raakt; hoe langer dat doorgaat, hoe moeilijker het te corrigeren is. Dit betekent dat je in staat moet zijn om opkomende ontwikkelingen “aan te voelen en erop te reageren” naarmate de zaken vorderen.  Dit kan je doen door een systeem op te zetten dat een transformatiedashboard omvat om het momentum te volgen en de voortgang over langere perioden te beoordelen, en mechanismen om aan de werknemers terug te koppelen wat er is gehoord, geleerd en waarnaar wordt gehandeld.

#8 Het niet slagen om momentum te creëren (en te behouden)

Een transformatie is een reis, geen trip; een marathon, geen sprint; een overgang naar een nieuwe manier van leven, niet een gewijzigde manier van zakendoen. Hoe je het ook wilt karakteriseren, alle transformaties hebben een handvol gemeenschappelijke noemers: Ze duren lang (jaren, geen maanden), ze zijn “episch” in hun omvang, ze zijn slopend in hun intensiteit, en ze zijn straffend in hun niet aflatende behoefte aan consistentie van de kant van het leiderschap.

#9 Geen gerichte inspanning om de overgangsfase te versnellen

Organisatorische transformatie-inspanningen mislukken zelden door een slecht ontwerp, maar eerder door een gebrek aan voldoende aandacht voor de overgang van de oude naar de nieuwe organisatie. Er is een tendens om “Dag één” van de nieuwe organisatie te behandelen als het einde van de reis, en niet als het begin van een kritieke nieuwe fase van activiteiten gewijd aan het “leven inblazen” van de nieuwe organisatie. Het vermijden van deze problemen vereist aandacht en investering in het snel “herbedraden” van de organisatie tijdens de overgangsfase.

#10 Onvoldoende investering in het ontwikkelen van mensen om te slagen

Bij te veel transformatie-initiatieven wordt er geen aandacht besteed aan de ontwikkeling van de capaciteiten die mensen nodig hebben om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie. Dit is een vergissing om twee redenen. Ten eerste, organisatorische transformatie verandert altijd de aard van “het werk” dat gedaan moet worden. Ten tweede, één van de belangrijkste redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering is de angst dat zij niet succesvol zullen kunnen zijn in de nieuwe organisatie, dat “wat hen hier bracht, hen daar niet zal brengen”. Dus, een toezegging vooraf om te investeren in het helpen van mensen om succesvol te zijn vermindert weerstand.

#11 Slechte planning is een voorspeller van mislukking

Vaak zijn leiders zo gefocust op het ontwerpen van hun “inhoudelijke” oplossing, dat ze meteen in de ontwerpfase van de organisatieverandering duiken zonder het nodige voorafgaande planningswerk te doen. Hierdoor is dan ook meteen de eerste stap tot mislukking gezet. Identificeer in plaats daarvan alle voorwaarden en activiteiten die vroegtijdig moeten plaatsvinden om het project op succes voor te bereiden, zoals: 1) rollen, bestuur en besluitvorming, 2) strategie en communicatie voor het betrekken van belanghebbenden, 3) tijdlijn, middelen en capaciteit, en 4) belangrijke initiatieven en hoe deze te integreren voor maximale snelheid en efficiëntie. Zonder een goed ontworpen plan voor het veranderingsproces is het resultaat waarschijnlijk een valse start, weerstand en/of een uiteindelijke mislukking.

#12 Gebrek aan middelen

Gebrek aan middelen is een van de meest voorkomende redenen waarom organisatorische verandering in de meeste organisaties mislukt. De adoptie en het volhouden van veranderingen zijn lange termijn investeringen. Ze vinden niet plaats alleen omdat er een geweldige oplossing is ontworpen. Het moet worden geïmplementeerd, en dan getest, verfijnd, en versterkt. Dit is over het algemeen een langere en kostbaardere onderneming dan de meeste veranderingsleiders zich realiseren. Als je de laatste fasen van de verandering niet plant en niet van middelen voorziet, zul je niet de volledige voordelen realiseren die je wilde bereiken.

Alles op een rijtje gezet

Het vermijden van deze twaamf valkuilen is geen garantie voor succes, maar het zal de waarschijnlijkheid ervan enorm vergroten. Winnen begint met het duidelijk definiëren van de argumenten voor verandering en eindigt met een effectieve inspanning om de nieuwe competenties op te bouwen die de organisatie nodig heeft.